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Business Development Management versus Key Account Management

Wed, 11 Sep 2024 04:56:14 GMT

Ihr Geschäftserfolg kann von der Unterscheidung der Rollen abhängen!

In der heutigen, hart umkämpften Geschäftswelt hängt der Erfolg eines Unternehmens häufig von der effektiven Steuerung seiner Kundenbeziehungen und Wachstumschancen ab. Zwei wichtige Rollen, die wesentlich zu diesen Zielen beitragen, sind Business Development Management (BDM) und Key Account Management (KAM).

Obwohl beide Rollen darauf abzielen, das Unternehmen voranzubringen, umfassen sie unterschiedliche Funktionen, Strategien und Zielgruppen. Sie unterscheiden sich ebenfalls von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen.

Das Verständnis der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen BDMs und KAMs ist für jedes Unternehmen, das seine Geschäftsstrategien optimieren und nachhaltiges Wachstum sicherstellen möchte, von entscheidender Bedeutung.

Wir beleuchten in diesem Beitrag aus eigener Erfahrung diese Unterschiede und möglichen Wirkungen sowie die Unterstützung, die Ihnen das Interim Management bieten kann.

Key Account Management und Business Development Management

Die Definitionen, insbesondere in Bezug auf das Verständnis von Business Development, sind vielfältig. Stellen wir zunächst einmal fest, was wir aus unserer eigenen Erfahrung unter Key Account Management und Business Development Management verstehen.

Die Definition und Abgrenzung Business Development und Key Account Management wird stark davon beeinflusst, in welcher Branche man sich bewegt und den dort typischen Vermarktungswegen für die betreffenden Produkte. Daher möchten wir betonen, dass das hier beschriebene Verständnis auf dem jeweiligem Erfahrungshintergrund der Autoren beruht und es in andere Branchen durchaus unterschiedlich sein kann.

Key Account Management (KAM) fokussiert sich auf die Betreuung und Entwicklung wichtiger bzw. relevanter Kunden, die für den Geschäftserfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Diese Kunden tragen oft in erheblichem Maße zum aktuellen und/oder zukünftigen Umsatz und der Profitabilität des Unternehmens bei. Die Kundenfokussierung dient der Stärkung langfristiger Beziehungen zu Schlüsselkunden und es gilt, als Hauptansprechpartner zu fungieren, der dafür sorgt, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden und gleichzeitig die internen Ziele erreicht werden, sowohl bei der Abwicklung der laufenden Geschäfte als auch bei der Entwicklung des Portfolios.

Die Geschäftsakquise ist auf enge Zusammenarbeit mit den Kunden gerichtet, um ihre spezifischen und zukünftigen Bedürfnisse zu ermitteln, Kundenentwicklungsstrategien zu erarbeiten und Beziehungen auf allen Ebenen aufzubauen. Sie konzentriert sich konsequenterweise auf die Erarbeitung antizipierbarer Geschäftschancen, sowohl in Form von Folgeprojekten oder neue und zusätzliche Anwendungen bzw. Applikationen. Die Überwachung der Entwicklung der Zufriedenheit dieser Kunden ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglicht es, potenzielle Herausforderungen zu erkennen und proaktiv zu behandeln, um eine Abwanderung zu verhindern.

Business Development Management (BDM) fokussiert sich auf die Generierung von Neugeschäft und beinhaltet verschiedene Rollen und Spezialisierungen, die sich jeweils auf unterschiedliche Aspekte des Wachstums eines Unternehmens konzentrieren und in 2 Hauptkategorien unterteilt werden können:

Strategic Business Development zielt darauf ab, die strategischen Geschäftsziele zu erreichen. Die Zielrichtung ergibt sich daher aus der Unternehmensstrategie. Hierbei kommt es darauf an, das Potenzial und die Fähigkeiten einer Organisation zu stärken, um strategische Ziele zu erreichen. Konkret umfasst es die Identifizierung und Entwicklung strategischer Kunden und Märkte, das strategische Kooperations-/Partnerschaftsmanagement (Aufbau und Entwicklung strategischer Partnerschaften, Allianzen und Kooperationen), Investitionsmanagement (Aufbau und Umsetzung finanzieller Wachstumsstrategien, einschließlich M&A), Produktmanagement (Aufbau der mittel- und langfristigen Produkt- und Dienstleistungsstrategien und Roadmaps) sowie Innovations-/Technologiemanagement (Identifizierung und Integration neuer Technologien und innovativer Lösungen)
Operatives Business Development beschäftigt sich mit der Umsetzung des Strategic Business Development und kann die Durchführung anderer spezifischer Maßnahmen beinhalten, wie z. B. Sales-orientiertes Business Development (Generierung neuer Leads bis hin zum Abschluss erster Verträge mit potenziellen Kunden), Marketing-orientiertes Business Development (Markenpositionierung, Marktkampagnen und Lead-Generierung durch Marketingmaßnahmen)

Die Abgrenzung bzw. Unterscheidung von Business Development und Key Account Management wird stark davon beeinflusst, in welcher Branche man sich bewegt und von den dort typischen Vermarktungswegen für die betreffenden Produkte oder Dienstleistungen.

Hierzu im Vergleich drei Industriebeispiele:

A. Automotive Lieferanten (B2B)

Im Bereich Automotive verlaufen Geschäftsentwicklung, Kundenprojekte und Produktlebenszyklus als kontinuierlicher Prozess. Business Development und Key Account Management sind in allen Phasen essenzielle Bestandteile der Prozesslandschaft und des Produktlebenszyklus. Die jeweiligen Aufgaben fallen parallel zueinander an und ihre komplementären Funktionen sichern die Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit des Unternehmens.

Beide Funktionen erfordern tiefgreifende Kenntnisse der Gegebenheiten und Prozesse beim Kunden, müssen kundenseitig mit denselben Kontakten interagieren. Daher sind im Automobilzulieferergeschäft beide Funktionen in der Regel im technischen Vertrieb angesiedelt und in derselben Person und Team vereint.

Der Key Account Manager (Funktionsbezeichnung kann variieren) steuert mit seinem Team den gesamten Prozess. Dies entspricht auch den Erwartungen der Kunden, welche immer mit denselben Ansprechpartnern zusammenarbeiten wollen, im Sinne eines „One-Face-to-Customer“ als Lead für die operative Zusammenarbeit.

Das Qualitätsmanagementsystem IATF 16949 liefert dabei den seitens der OEM-Kunden vorgegebenen strukturierten Rahmen, der die Einhaltung von Qualitätsstandards und die kontinuierliche Verbesserung sicherstellt. Die Synergien von Business Development und Key Account Management tragen zur Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit bei und sichern so langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Automobilzuliefersegment hat - in Bezug auf Tier 1 - die Besonderheit, dass alle potenziellen OEM-Kunden bekannt sind. Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend damit ist, dass man automatisch kundenseitig berücksichtigt wird oder überhaupt Zugang zu diesen OEMs hat, insbesondere bei der Erschließung neuer Produktsegmente oder Regionen.

Was geschieht dann im Bereich Strategic Business Development? Strategic Business Development ist als übergeordnete Vertriebsaufgabe Teil der Vertriebsstrategie und zunächst bei der Vertriebsleitung angesiedelt. Ebenso wie die Vertriebsstrategie wird auch das Strategic Business Development im Rahmen der Zielkaskadierung in die einzelnen Key Account-/Kundenteams heruntergebrochen, welche dann für die Kundenstrategie und das Strategic Business Development für den jeweiligen Kunden verantwortlich sind.

B. Produktionsmaterial-Lieferanten (B2B)

Die Anwendungsbereiche bedingen oft einen Multisegment-Ansatz mit einer Vielzahl potenzieller Kunden in jedem dieser Marktbereiche.

Da das Lieferantenspektrum vom kleinen mittelständischen Spezialisten bis hin zu globalen Konzernen reicht, wird die Arbeitsteilung und Abgrenzung zwischen Business Development und Key Account Management auch dementsprechend sehr unterschiedlich gehandhabt.

Das ergibt sich schon allein durch die Größe des Unternehmens, der zur Verfügung stehenden organisatorischen Ressourcen beim Lieferanten und dem jeweiligen Grad der Arbeitsteilung. Insofern kann dies sowohl durch eigenständige Abteilungen als auch durch einzelne Personen erfolgen, welche alle Aufgaben wahrnehmen.

Auch die Vermarktungswege können je nach Branche und Produkt variieren, umfassen aber i.d.R. Direktvertrieb an B2B Industriekunden, Fachmessen und Technologiekonferenzen sowie den Vertrieb über spezialisierte Händler und Distributoren.

Das Business Development übernimmt dabei die Marktanalyse, legt Branchenfokus mit Spezialisierung auf bestimmte Industrien fest und treibt die Technologieentwicklung und Diversifikation voran.

Das Key Account Management kümmert sich um die Hauptkunden, die technische Beratung bezüglich Auswahl und Anwendung von Materialien, das Projektmanagement bei kundenspezifischen Entwicklungsprojekten und den Abschluss und die Pflege langfristiger Rahmenverträge.

C. SAAS-Lieferanten (B2B sowie B2C)

In den meisten Fällen werden eine hohe Anzahl potenzieller B2B-Kunden in vielen Bereichen betreut, darunter sehr große bis kleine Unternehmen sowie Start-ups, Behörden und Administrationen, Non-Profit-Organisationen und manchmal sogar private Nutzer (B2C).

Business Development konzentriert sich auf die Gewinnung neuer Kunden und die Erkundung neuer Geschäftsmöglichkeiten. Oft wird sich auf kurzfristige Ziele fokussiert, sei es der Abschluss neuer Verträge oder die Erschließung neuer Märkte. Folglich konzentrieren sich die vorbereitenden Aktivitäten auf die Identifizierung neuer Marktmöglichkeiten, Trends und potenzieller Kundensegmente für die SaaS-Produkte, die Entwicklung von Strategien, um neue Märkte zu erschließen oder bestehende Märkte weiter auszubauen. Außerdem geht es um den Aufbau von Partnerschaften oder strategischen Allianzen, die das Wachstum vorantreiben und die Reichweite des Unternehmens erweitern können.

BDM´s akquirieren neue Kunden und übertragen die relevantesten Accounts an KAM´s, die dafür sorgen, dass sie weiter ausgebaut und betreut werden.

Unterscheidung ist nicht nur eine Frage des Tätigkeitsbereichs!

Die Verantwortlichkeiten zwischen Key Account Management und Business Development unterscheiden sich ebenfalls oft von Unternehmen zu Unternehmen, und zwar nicht nur aufgrund des Tätigkeitsbereichs wie hier oben beschrieben oder der diversen Absatzmärkte des Unternehmens in anderen Fällen, sondern ebenfalls aufgrund der Kultur und Geschichte, sowie des Hintergrunds und der Sensibilität der Führungskräfte des Unternehmens.

Business Development ist nicht nur Vertrieb!!

Auch wenn der Vertrieb den Lead beim Business Development hat, ist er nicht allein für die Erledigung der Aufgaben verantwortlich, um es zum Erfolg zu führen.

Gerade im Bereich Automotive, aber auch in anderen Branchen, müssen insbesondere alle Bereiche sowie die Geschäftsleitung im Rahmen der Prozesslandschaft und des Produktlebenszyklus ihre Beträge dazu leisten, damit das Business Development erfolgreich sein kann - zum Beispiel:

R&D muss z.B. die notwendige Technologieentwicklung und Diversifikation umsetzen als Grundlage für ein wettbewerbsfähiges Portfolio.
Auch der Einkauf muss z.B. die Diversifikation beschaffungsseitig flankieren und zudem für wettbewerbsfähige Beschaffungskosten und -wege sorgen.
Produktmanagement : in kleineren Unternehmen ist es oft dem Vertrieb angegliedert. Große Unternehmen haben häufig auch eine eigenständige Produktmanagementorganisation. Das Produktmanagement ist für die Produktstrategie verantwortlich und legt u.a. fest welches Portfolio dem Vertrieb zur Vermarktung zu Verfügung steht, welche Mindestprofitabilität hierfür gefordert ist oder unterstützt die Vermarktung mit spezifischen Information. Hierbei insbesondere die Value Proposition, also das Kundennutzenversprechen, eine hohe Relevanz. Denn eine lange Geschichte, ein hohes Ansehen und Erfolge aus der Vergangenheit sind nichts, worauf sich Unternehmen verlassen oder ausruhen sollten! Die Positionierung muss permanent hinterfragt und weiterentwickelt werden, gerade auch in Segmenten, wo Wettbewerber, teilweise ruinöse Preise anbieten. Eine geschärfte, echte, Value Proposition ist das Differenzierungsmerkmal, welches übersetzt Katalogziele der Kunden in überlegene tatsächliche Leistung überführt und lieferte die, diese Botschaft an den Kunden zu vermitteln. Sie zeigt z.B. auf:
Wie detaillierte Benchmarkanalysen und Reverse-Engineering-Konzepte als Ausgangspunkt für die Neuentwicklung dieses zukunftsweisenden Designs genutzt wurden.
Welches Knowhow bereits in der Konzeption der Fertigungsprozesse hineingesteckt wurde, um Produkt mit überlegener, nachhaltiger Qualität sicherzustellen.
etc ...

BDM´s und KAM´s haben in der Regel unterschiedliche Persönlichkeiten und Schwerpunkte

Tatsache ist, dass die KAM- und BDM-Rollen sehr unterschiedlich sind, wie eben dargestellt. Diese Feststellung reicht jedoch nicht aus. Es ist weiterhin entscheidend zu erkennen, dass jede Rolle sehr unterschiedliche - oder sogar gegensätzliche – Neigungen und konsequenterweise Persönlichkeiten anspricht.

Die Gegensätzlichkeit in Bezug auf die Ausrichtung jeder der beiden Rollen lässt sich folgendermaßen ausdrücken:

Der Begriff „White Spaces“ bezieht sich auf eine Positionierung, bei der die Kunden noch nicht über die erwarteten Lösungen verfügen.

Der Begriff „Sweet Spots“ bezieht sich auf eine Positionierung, die auf den vorhandenen Stärken des Unternehmens beruht.

USPs: Unique Selling Point (Alleinstellungsmerkmal)

Was diese Unterschiede für Ihr Unternehmen implizieren

Unsere Interim Management Erfahrung zeigt einen einfachen logischen Grundsatz: Ein guter KAM kann ein schlechter BDM sein und umgekehrt. Die erste Konsequenz ist, dass es von entscheidender Bedeutung ist, die Rollen klar zu definieren und abzugrenzen, insbesondere wenn sie in derselben Vertriebsabteilung angesiedelt sind, und die richtigen Profile für die entsprechenden Rollen einstellen.

Die zweite Konsequenz ist, dass in Unternehmen, in denen BDM und KAM Rollen differenziert werden, man selbst in Notsituationen eine Vermischung der Rollen vermeiden sollte. Was passiert, wenn ein ausgezeichneter KAM gebeten wird, neue Kunden in "Kaltakquise" anzusprechen? Wenn Sie einen Monat später nach dem Ergebnis der Kontaktaufnahme fragen, wird er oder sie Ihnen wahrscheinlich erklären, dass er Notfällen seines Schlüsselkunden Vorrang einräumen musste und überhaupt keine Gelegenheit hatte, sich um diese Aufgabe zu kümmern.

Ein weiteres Beispiel: Sie verlieren einen KAM bei einem wichtigen Kunden-Account und bitten einen Ihrer BDM´s, in der/die Sie vollstes Vertrauen haben, diese Verantwortung vorübergehend zu übernehmen. Sie nehmen sich die notwendige Zeit, um den richtigen Kandidaten zu finden, der idealerweise die Verantwortung für das Kunden-Account übernimmt. Das ist essenziell. 3 Monate später fallen Sie vom Stuhl, als Sie die Kündigung Ihres BDM erhalten.

Die Konsequenzen gehen weit darüber hinaus.

Sie möchten selbstverständlich, dass Ihre Vertriebskräfte aktiv zur Verbesserung der Unternehmensstrategie beitragen. Versuchen Sie nicht, Ihre KAM´s und BDM´s an der Entwicklung desselben strategischen Ansatzes zu beteiligen. Beauftragen Sie sie mit unterschiedlichen Ansätzen: die KAM´s mit dem Bottom-up-Ansatz und die BDM´s mit dem Top-Down-Ansatz. Anschließend vergleichen Sie die Ergebnisse. Es liegt in der Natur der Sache, dass die erste Gruppe sehr pragmatische Schlussfolgerungen ziehen wird und die zweite Gruppe "out of the box"-Vorschläge liefern wird.

BDM´s befassen sich mit der Identifizierung neuer Geschäftsmöglichkeiten und der strategischen Expansion, während KAM´s sich auf die Geschäftsentwicklung mit den Hauptkunden fokusieren. Dies bedeutet, dass sie auf eine andere Art und Weise mit anderen Abteilungen/Funktionen im Unternehmen zusammenarbeiten werden. BDM´s neigen eher dazu, selbstständiger zu sein und Herausforderungen zu erzeugen, indem sie neue Aktivitäten starten, die Improvisation und Flexibilität erfordern. KAM´s haben naturgemäß einen eher prozessorientierten Ansatz zur interdisziplinären Zusammenarbeit. Ihre Kunden erwarten von ihren Hauptlieferanten rigorose Leistungen, ... So tendieren KAM dazu, auf einer sehr detaillierten Ebene zu planen und zu handeln.

Hat Ihr Unternehmen mit mangelndem Wachstum zu kämpfen? BDM´s, sofern Sie sie dazu befähigen, werden ihre Maßnahmen und Prioritäten beschleunigen, um die erwarteten kurz- und mittelfristigen Erfolge unbedingt zu erzielen. KAM´s hingegen werden eher eine abwartende Haltung einnehmen. Sie werden darauf bestehen, dass ihr Management ihnen ein neues Konto zur Verwaltung zuweist, da sie kurz- oder mittelfristig nicht in der Lage sind, Einkommen aus dem Nichts zu generieren aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtung.

Sie suchen Unterstützung? Schalten Sie Interim Management ein!

Interim Manager ermöglichen es jedem Unternehmen, sehr kurzfristig sowohl auf erfahrene operative Ressourcen, als auch auf spezifisches methodisches Know-how zurückzugreifen. Die dargelegten Fakten führen logischerweise zu drei Bedarfsfeldern, für die Unternehmen im Interim Management besonders wirksame Lösungen finden werden:

Transformation der Prozesse im Bereich Vertrieb, in Bezug auf kommerzielle Exzellenz im Business Development und / oder Account Management.
Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Funktionen und Abteilungen mit den KAM- und BDM-Resorts.
Vertriebsmanagement, BDM oder KAM Vakanz Überbrückung bei personellen Engpässen

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Möchten Sie die in diesem Beitrag aufgegriffenen Themen vertiefen? Die Mitglieder unseres Netzwerkes freuen sich über Ihre Kontaktaufnahme. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Situationen, die Sie beschäftigen, die Unterstützung, die wir Ihnen anbieten können, und jede andere Lösung, die angemessen erscheint. Wir vom Interactive Interim Netzwerk stehen Ihnen bei Bedarf oder näherem Interesse jederzeit zur Verfügung. Unser Verein verfügt über erfahrene Experten aus sämtlichen Funktionsbereichen und Branchen. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf unter:

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LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/company/interactive-interim-network

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Über die Autoren:

Roland Bachmeier ist seit 2004 als Interim Manager für Supply Chain am Markt etabliert. Sein Fokus beginnt bei der Beschaffung und endet mit der Lieferung an den Endverbraucher. Sowohl Einkauf als auch die gesamte Logistik gehören zu seinem Fachspektrum.
Mehr Informationen unter: https://www.login-consulting.com

Serge Megazzini ist auf den Bereich B2B-Vertriebsmanagement spezialisiert. Er behebt die kommerziellen Herausforderungen seiner Kunden in Bezug auf Wachstum, Transformation, Integration oder Umsetzung.
Mehr Information unter: https://www.b2b-challenges.com/de/home

Robert Schirra: unterstützt als Executive Interim Manager in seinen Mandaten Mittelstand und Konzerne der gesamten Automobilindustrie sowie angrenzender Branchen im Vertrieb, Projekt-management und Produktmanagement – von der Strategie bis zur operativen Umsetzung.

Mehr Information unter: https://www.schirra-interim.de

Olcay Süzeroglu: ist Interim Manager mit Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement. Mit seiner langjährigen Erfahrung und Expertise in den Branchen Automotive, E-Mobilität und Sondermaschinenbau, unterstützt er Unternehmen bei der Umsetzung komplexer Projekte. Mehr Informationen unter: https://www.sotec-eng.de

Was kommt zuerst: IT oder Prozesse? Episode 3

Thu, 21 Mar 2024 19:44:37 GMT

Prioritäten für die Prozessgestaltung im operativen Umfeld produzierender mittelständischer Unternehmen der Automobilindustrie

In dieser dritten Episode unserer Blogreihe tauchen wir in die Dynamik zwischen IT und Prozessen in mittelständischen Produktionsunternehmen der Automobilindustrie ein. Wir stellen fest, dass diese beiden Elemente nicht isoliert betrachtet werden sollten, sondern als integraler Bestandteil eines zusammenhängenden Systems, das den Erfolg vorantreibt. Die Prozessgestaltung bildet das Fundament für Effizienz, Nachhaltigkeit und Flexibilität, während die IT-Infrastruktur als Katalysator für Optimierung und Innovation dient. Durch reale Fallstudien und Expertenanalysen wird deutlich, dass die harmonische Integration von IT in die Prozesse nicht nur zu einer gesteigerten Produktionseffizienz führt, sondern auch eine resiliente und anpassungsfähige Betriebsstruktur schafft. Diese Episode hebt hervor, dass der Schlüssel zum Erfolg in der Automobilbranche nicht in der Frage liegt, was zuerst kommt - IT oder Prozesse - sondern in der Erkenntnis, dass beide in einer symbiotischen Beziehung stehen, die es zu pflegen und zu optimieren gilt.

Interim Manager können hierzu ihre Expertise einbringen und eine effektive Umsetzung konkret unterstützen.

Einleitung

In der Welt der produzierenden mittelständischen Unternehmen der Automobilindustrie ist die Frage nach der Priorisierung von IT und Prozessen nicht nur eine theoretische Überlegung, sondern eine praktische Notwendigkeit. Die Automobilindustrie, bekannt für ihre dynamischen und komplexen Produktionsnetzwerke, steht vor der Herausforderung, sich kontinuierlich an die sich wandelnden Marktanforderungen anzupassen. In diesem Kontext wird die Diskussion um die Priorisierung von IT-Lösungen und Prozessoptimierung besonders relevant.

Bedeutung von Prozessen im operativen Bereich:

Im operativen Bereich produzierender mittelständischer Unternehmen in der Automobilindustrie sind Prozesse das Rückgrat der Produktion. Sie bestimmen, wie effektiv und effizient Ressourcen genutzt werden, beeinflussen die Produktqualität und haben direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Eine gut durchdachte Prozessgestaltung ermöglicht es Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, Durchlaufzeiten zu reduzieren und Kosten zu senken. Die Prozessoptimierung ist somit ein entscheidender Faktor für den Erfolg in einem hart umkämpften Markt.

Rolle der IT in der Prozessoptimierung:

Die Informationstechnologie (IT) spielt eine entscheidende Rolle in der Modernisierung und Optimierung von Produktionsprozessen. Sie ermöglicht die Sammlung, Analyse und Nutzung großer Datenmengen, um Prozesseffizienz zu steigern, Fehler zu minimieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern. IT-Lösungen wie ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), IoT (Internet of Things) und KI (Künstliche Intelligenz) bieten Tools zur Automatisierung, Überwachung und Verbesserung von Prozessen in Echtzeit.

Wechselseitige Abhängigkeit von IT und Prozessen:

Die Diskussion über die Priorisierung zwischen IT und Prozessen sollte nicht als ein Entweder-Oder-Szenario betrachtet werden. Vielmehr besteht eine symbiotische Beziehung zwischen beiden. Während effiziente Prozesse eine Grundlage für die erfolgreiche Implementierung von IT-Lösungen bieten, ermöglicht die IT ihrerseits eine tiefere Analyse und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Diese Wechselwirkung führt zu einem iterativen Optimierungszyklus, der die Grundlage für langfristigen Erfolg bildet.

Best Practices und Fallbeispiele:

Anhand von Fallbeispielen erfolgreicher mittelständischer Unternehmen in der Automobilindustrie kann veranschaulicht werden, wie die Integration von IT in die Prozessgestaltung zu signifikanten Verbesserungen führen kann. Diese Fallstudien zeigen, wie durch die Kombination von Prozessinnovationen und IT-Einsatz Herausforderungen wie Lieferkettenmanagement, Produktionsplanung und Qualitätskontrolle effektiver gemeistert werden können.

Schlussfolgerung und Ausblick

In der abschließenden Betrachtung wird deutlich, dass sowohl IT als auch Prozesse integraler Bestandteil des Erfolgs in mittelständischen Produktionsunternehmen der Automobilindustrie sind. Die Zukunft liegt in der weiteren Verschmelzung von IT-Lösungen und Prozessmanagement, wobei der Schwerpunkt auf Agilität, Anpassungsfähigkeit und kontinuierlicher Verbesserung liegt. Unternehmen, die diese Integration erfolgreich meistern, werden in der Lage sein, sich in einem schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten und zu prosperieren.

Wir als Interactive Interim Network sind dabei in der Lage, auf eigene Erfahrungsberichte unserer Mitglieder zurückzugreifen.

Gerne nehmen Sie Kontakt mit uns auf:

E-Mail: info@interactive-interim.com

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Episode 4 wird in Kürze veröffentlicht!

Über den Autor:

Lutz Beutgen ist ein erfahrener Interim Manager mit über 30 Jahren Berufserfahrung, spezialisiert auf Operations Management, insbesondere in den Bereichen Produktion, Supply Chain Management (SCM), Logistik und Qualitätssicherung. Er hat umfassende Erfahrungen in der Automobilindustrie sowie in der Metall- und Kunststoffverarbeitung. Lutz Beutgen ist bekannt für seine Fähigkeiten in der Prozessoptimierung, Kostenreduzierung, Qualitätsverbesserung und Standortplanung. Er arbeitet hauptsächlich mit international agierenden Mittelständlern und Familienunternehmen sowie Großunternehmen, insbesondere in produzierenden Unternehmen.

Mehr Informationen unter: https://beutgen-interim.de/

Was kommt zuerst: IT oder Prozesse? Episode 4

Tue, 19 Mar 2024 22:09:52 GMT

Der Weg zur erfolgreichen ERP-Implementierung in der Automobilzulieferindustrie

Die Implementierung eines Enterprise Resource Planning (ERP)-Systems in mittelständischen Produktionsunternehmen der Automobilindustrie wirft eine zentrale Frage auf: Soll der Fokus zunächst auf der IT oder auf der Optimierung der Geschäftsprozesse liegen? Dieser Artikel untersucht die Herausforderungen und präventiven Strategien, die bei der Ersteinführung sowie der Ablösung eines bestehenden ERP-Systems beachtet werden sollten. Durch die Analyse häufiger Praxis-Probleme und die Diskussion zielgerichteter Ansätze bietet der Artikel wertvolle Einblicke für Experten in den Bereichen Logistik und IT. Ziel ist es, eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die effektive Planung und Durchführung von ERP-Projekten zu schaffen, die die Balance zwischen technologischer Innovation und Prozessoptimierung meistert.

Interim Manager aus dem Interactive Interim Network können mit der Expertise aus verschiedenen Fachbereichen eine effektive Umsetzung konkret unterstützen.

Einleitung

Die Einführung oder Ablösung eines ERP-Systems stellt mittelständische Unternehmen der Automobilindustrie vor strategische Entscheidungen. Die zentrale Frage dabei ist: Was sollte Vorrang haben, die IT-Struktur oder die Prozessoptimierung? Diese Entscheidung ist nicht nur von technologischer Relevanz, sondern auch ein Spiegelbild der Unternehmensphilosophie und -strategie.

Die Bedeutung der Synchronisation von IT und Prozessen

Die erfolgreiche Implementierung eines ERP-Systems hängt maßgeblich von der Harmonisierung zwischen der bestehenden IT-Infrastruktur und den Geschäftsprozessen ab. Eine effektive ERP-Lösung sollte die Prozesseffizienz steigern, die Datenintegrität verbessern und eine agile, nachhaltige Entscheidungsfindung unterstützen. Die Frage nach IT oder Prozessen ist somit nicht sequenziell, sondern integrativ zu verstehen.

Herausforderungen bei der Ersteinführung eines ERP-Systems

Unzureichende Bedarfsanalyse: Viele Unternehmen starten ERP-Projekte ohne eine tiefgreifende Analyse ihrer aktuellen und zukünftigen Geschäftsanforderungen.
Widerstand gegen Veränderungen: Die Akzeptanz bei Mitarbeitern kann gering sein, insbesondere wenn die Vorteile des neuen Systems nicht klar kommuniziert werden.
Komplexität der Datenmigration: Die Überführung bestehender Daten in ein neues ERP-System ist oft komplizierter und zeitaufwendiger als angenommen.

Präventive Ansätze für die Ersteinführung

Gründliche Anforderungsanalyse: Vor dem Projektstart sollte eine umfassende Analyse durchgeführt werden, um die spezifischen Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens zu identifizieren.
Change Management: Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und die klare Kommunikation der Projektziele sind entscheidend, um Widerstände abzubauen.
Datenmanagement-Strategie: Eine sorgfältige Planung der Datenmigration und die Bereinigung der Datenbestände vor der Überführung sind essentiell.

Herausforderungen bei der Ablösung eines bestehenden ERP-Systems

Systemkompatibilität: Die Integration des neuen Systems in die bestehende IT-Landschaft kann zu technischen Schwierigkeiten führen.
Verlust von Anpassungen: Spezifische Anpassungen des alten Systems können nicht immer leicht in das neue System übernommen werden.
Kosten- und Zeitüberschreitungen: Häufig werden der finanzielle und zeitliche Aufwand für die Ablösung unterschätzt.

Präventive Ansätze für die Ablösung

Kompatibilitätsprüfung: Eine detaillierte Analyse der technischen Anforderungen und der bestehenden Systemlandschaft ist notwendig, um Kompatibilitätsprobleme zu vermeiden.
Risikomanagement: Die Identifizierung potenzieller Risiken und die Entwicklung von Gegenmaßnahmen sind unerlässlich, um das Projekt im Rahmen des Budgets und Zeitplans zu halten.
Migrationsplanung: Eine schrittweise Migration mit ausreichenden Testphasen minimiert das Risiko von Datenverlusten und Systemausfällen.

Unterstützungspotentiale des Interactive Interim Networks bei der Planung und Umsetzung

Basierend auf den Profilen der Mitglieder des Interactive Interim Network lässt sich eine umfassende Analyse durchführen, wie diese Experten aus verschiedenen Fachbereichen mittelständische Unternehmen der Automobilindustrie bei der Planung und Umsetzung von ERP-Systemen unterstützen können. Hier eine Zusammenfassung in Stichpunkten, gegliedert nach relevanten Fachbereichen und Expertisen.

Allgemeine Unterstützung durch Fachexpertise

Branchenübergreifende Erfahrungen aus Automobil-/Zulieferindustrie, Maschinenbau, Logistik, Finanzdienstleistungen, Energie, Netzbetreiber, etc. ermöglichen es den Mitgliedern, Best Practices und innovative Lösungen aus verschiedenen Bereichen in die ERP-Implementierung einzubringen.
Strategische und operative Leitung in den Bereichen Supply Chain Management, Finanzwesen, Technik, Produktion, Qualitätssicherung und Human Resources bieten eine ganzheitliche Sicht auf die Herausforderungen und Chancen der ERP-Implementierung.
Expertise in der Prozessoptimierung und Digitalisierung hilft Unternehmen, ihre Abläufe zu verschlanken und die Effizienz durch das neue ERP-System zu steigern.

Spezifische Beiträge zu Schlüsselbereichen

Supply Chain und Logistik: Erfahrungen in der strategischen und operativen Steuerung der Lieferkette, inklusive globalen Transportmanagements und Lieferantenmanagements, sind essentiell für die Integration des ERP-Systems in die Supply-Chain-Prozesse.
Technik und Produktion: Kenntnisse in der Prozessoptimierung, Kostenreduzierung, und beim Management von Produktionsneuanläufen unterstützen die Anpassung der Produktionsprozesse an die ERP-Systeme.
Finanzwesen: Expertise in der (Re-)Finanzierung, Organisationsentwicklung und im Aufbau von Finanzprozessen ermöglicht eine effektive Integration der Finanz- und Controlling-Module des ERP-Systems.
Human Resources: Erfahrungen in der Organisationsentwicklung, im Coaching und in der strategischen Personalentwicklung unterstützen die Begleitung von Change-Management-Prozessen, die mit der Einführung von ERP-Systemen einhergehen.

Fazit

Die Entscheidung zwischen IT und Prozessen bei der Einführung oder Ablösung eines ERP-Systems ist nicht binär. Vielmehr erfordert sie eine integrierte Betrachtungsweise, die die technologischen Möglichkeiten und die Geschäftsprozesse in Einklang bringt. Durch die Beachtung der genannten Herausforderungen und präventiven Strategien können Unternehmen die Weichen für eine erfolgreiche ERP-Implementierung stellen. Ein proaktives Projektmanagement, das sowohl die IT-Infrastruktur als auch die Prozessoptimierung berücksichtigt, ist der Schlüssel zum Erfolg in der dynamischen Automobilzulieferindustrie.

Die Mitglieder des Interactive Interim Network bringen eine breite Palette an Fachwissen und branchenübergreifender Erfahrung mit, die sie befähigt, mittelständische Unternehmen der Automobilindustrie umfassend bei der Einführung oder Ablösung von ERP-Systemen zu unterstützen. Ihre Expertise deckt alle relevanten Bereiche ab, von der Supply Chain und Produktion über Finanzen bis hin zu HR, und ermöglicht eine integrative Betrachtung von IT und Geschäftsprozessen. Ihre Devise spiegelt die Notwendigkeit wider, klare Ziele zu setzen, Transparenz zu schaffen und gemeinsam Potentiale zu erkennen und umzusetzen. Die Mitglieder können somit maßgeblich dazu beitragen, die Weichen für eine erfolgreiche ERP-Implementierung zu stellen und die Unternehmen dabei unterstützen, die Herausforderungen des digitalen Wandels erfolgreich zu meistern.

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Was kommt zuerst: IT oder Prozesse? Episode 2

Mon, 29 Jan 2024 17:20:26 GMT

Prioritäten für den Aufbau/Umbau eines Unternehmens

Customer Journey ist in aller Munde. Der Kunde ist König, damals wie heute. Die Ausrichtung auf den Kunden ist ein integraler Bestandteil des Erfolgs. Jedoch stellt sich die Frage, ob dies um „jeden“ Preis geschehen sollte. Abgestimmte, auf den Kunden ausgerichtete Prozesse sollten mit derselben Sorgfalt in Angriff genommen werden, wie die übrigen Prozesse innerhalb der Unternehmung. Denn nur so ist gewährleistet, dass alle Funktionen innerhalb einer Unternehmung nahtlos miteinander funktionieren, und zum Gesamterfolg beitragen. Eine einseitige Ausrichtung auf den Kunden kann zu Verwerfungen in der Prozesskette führen. Eine gesunde Abwägung zwischen Interesse des Kunden und Umsetzung in der Organisation ist daher oberstes Gebot.

Interim Manager können hierzu ihre Expertise einbringen und eine effektive Umsetzung konkret unterstützen.

Hier und in den folgenden Episoden werden wir das Thema mit unserer Praxiserfahrung aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten.

Um Kunden zu gewinnen oder zu halten, sollte sich das Unternehmen eine klare Positionierung am Markt erarbeiten. Viele nachgelagerte Funktionen müssen an der Positionierung mitarbeiten und haben gegebenenfalls eigene Effizienzbelange hintenanzustellen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Vertrieb nur so gut funktioniert, wie die einzelnen Unternehmensbereiche, die diesen zuarbeiten. Mit Blick auf die IT heißt das, möglichst optimale Ausrichtung der ERP auf die Belange das Marktes, ohne dabei die Umsetzung innerhalb der Organisation außer Acht zu lassen. Die IT hat dabei den Supply Chain Charakter von modern ausgerichteten Unternehmen Rechnung zu tragen. Die Prozesskette zieht sich dabei vom Kundenwunsch, über die Logistik, die Produktion, die Konstruktion oder Produktentwicklung, die Arbeitsvorbereitung, dem Einkauf und die Disposition bis zum Zulieferer quer durch das Unternehmen.

Und genau hier kommt das eingesetzte ERP-System und die damit verbunden Prozesse ins Spiel. Ein reibungsloser Ablauf sämtlicher Prozesse erfolgt durch das eingesetzte ERP. Natürlich kann man, um den Kundennutzen zu gewährleisten, sämtliche Prozesse an und um den Absatz seiner Waren ausrichten. Dazu ist i.d.R. die komplette Anpassung einer bestehenden ERP-Lösung notwendig, oder man baut eine eigene Softwarelösung auf. Letzteres ist in der heutigen Zeit eher unwahrscheinlich. Damit befinden wir uns im Bereich Customizing von bestehenden Softwarelösungen, um die Kundenorientierung abzubilden.

Es gibt keine offiziellen Statistiken darüber, wie hoch der Prozentsatz von Unternehmen ist, die die ursprüngliche Version Ihres ERP-System komplett angepasst haben, aber er wird sicherlich sehr hoch sein. Wir sprechen also von gängiger Praxis.

Was sind die Auswirkungen dieser gängigen Praxis? Als erstes fällt einem der erhöhte Aufwand für das Customizing ein. Dieser ist schwer zu definieren, da mit jeder Änderung meistens auch Anpassungen an anderen Modulen eines ERP vorgenommen werden müssen. Änderungen ziehen immer weitreichendere Folgeänderungen mit sich. Anhand eines Projektes bei einem Großkonzern war festzustellen, wie sich das System zum Schluss am Rande eines Kollapses befand. Von den Kosten ganz zu schweigen, entschloss sich die Konzernführung, bei der Einführung einer höheren Version des ERP-Systems - bis auf wenige Ausnahmen - auf prozessbedingte Änderungen zu verzichten. Der Pflegeaufwand wurde um einen hohen zweistelligen Millionenbetrag gesenkt., Nach vorliegenden Informationen, hat das Unternehmen keine Kunden verloren. Viele gängige ERP-Lösungen bilden heutzutage schon eine sehr kundenorientierte Abwicklung an. Leichte Modifikationen mal ausgenommen, ist die Prozessstabilität innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette bei den herkömmlichen ERP-Systemen bereits von den Herstellern optimiert worden.

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Vorteil ist die Anbindung von Subsystemen. Diese folgen in Ihrer prozessualen Logik in der Regel den Standard-ERP Systemen. Daher wäre es eventuell langfristig nachhaltiger, die Subsysteme wie z.B. einen Produktkonfigurator oder ähnliches genau auf die gewünschten Prozesse auszulegen, ohne das fein abgestimmte Gesamtsystem zu ändern.

Schlussfolgerung

Unter Aufwandsgesichtspunkten sollten die Prozesse dem ERP-System folgen, um den Aufwand und die damit verbundenen Kosten gering zu halten. Standard ERP-Systeme bieten heute feinabgestimmte Prozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. Individualisierung sollte über Subsysteme erfolgen, um das Gefüge der Prozesskette nicht zu stören. Kundenindividualisierung erfolgt entsprechend über customized Prozesse in den Subsystemen.

Wir als Interactive Interim Network sind dabei wir in der Lage, auf eigene Erfahrungsberichte unserer Mitglieder zurück zu greifen.

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E-Mail: info@interactive-interim.com

LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/company/interactive-interim-network

Episode 3 wird in Kürze veröffentlicht!

Über den Autor:

Alexander Venn ist seit 27 Jahren in den Bereichen Einkauf, Logistik und SCM tätig. Die letzten 10 Jahre arbeitete Herr Venn als freier Berater und Interim Manager für Kunden aus den Bereichen, Anlagen-/Maschinenbau, Luftfahrtindustrie, Medizintechnik, Baustoffhersteller, Dienstleister und andere produzierende Unternehmen. Schwerpunkte sind Führung und Organisationsgestaltung, Prozessoptimierung, Strategieentwicklung und Umsetzung sowie Restrukturierung.

Mehr Informationen unter: https://www.mithridates-consulting.de/

Was kommt zuerst: IT oder Prozesse? Episode 1

Wed, 13 Dec 2023 18:43:01 GMT

Prioritäten für den Aufbau/Umbau eines Unternehmens

Die richtigen Prioritäten setzen beim Aufbau oder Umbau des Unternehmens entscheidet über Wirksamkeit oder Unwirksamkeit, über Erfolg oder Misserfolg der Maßnahmen.

Wer sich als Unternehmen bewusst ist, welchen Purpose, welche Vision, welche Ziele und Strategien man verfolgen will, hat damit eigentlich schon eine klare Antwort auf die Frage: Was kommt zuerst?

Möchte das Unternehmen kundenorientiert sein, kommt es an der Berücksichtigung des Customer Journey nicht vorbei. Abgeleitet vom Customer Journey sind notwendige Prozesse im Unternehmen abzubilden, damit die Kundenorientierung positiv ausfällt und sich damit als wirtschaftlicher Erfolg entwickelt.

Interim Manager können hierzu ihre Expertise einbringen und eine effektive Umsetzung konkret unterstützen .

Hier und in den folgenden Episoden werden wir das Thema mit unserer Praxiserfahrung aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten.

Jedes Unternehmen sollte sich möglichst früh darüber klar werden, was es will, wofür es steht und wie es seine Kunden begeistern will und wie es damit dauerhaft wirtschaftlich erfolgreich sein will. Es müssen somit der Purpose (Unternehmenszweck) und die daraus abgeleitete Mission sehr klar und eindeutig sein, die Vision für die Zukunft definiert sein und davon abgeleitet die Ziele und Strategien zur Umsetzung der Vision.

Wenn das Unternehmen u.a. feststellt, es hat Kunden und möchte ernsthaft kundenorientiert sein, dann beschäftigt es sich mit dem Customer Journey. Was erlebt der Kunde und was soll er erleben? Entsprechend müssen davon abgeleitet die Prozesse im Unternehmen identifiziert, dokumentiert, analysiert und kontinuierlich optimiert werden. Optimierung dienen der Steigerung der Kundenbegeisterung aber auch der Stabilisierung der Abläufe, der Verbesserung der Produktivität und Qualität.

Dann kommt die IT ins Spiel. Weder Prozesse noch IT sind Selbstzweck. Beide Themen müssen ihre Rechtfertigung über Kundenorientierung (Prozesse) und Automatisierung/Digitalisierung (IT) erfahren.

Die IT hat den Hauptzweck die Prozesse zu automatisieren, zu stabilisieren, zu beschleunigen. Damit ist die IT ein wichtiger Faktor bei der Wirtschaftlichkeit und ermöglicht den Prozessen, wesentlich kundenorientierter zu sein. (z.B. Kundenportal etc.)

Die Frage lautet: Was kommt zuerst?

Es ist sicher klar geworden, dass bei kundenorientierten Unternehmen der Customer Journey im Vordergrund steht und die wichtigsten Vorgaben macht, was im Unternehmen geleistet werden muss. Der Customer Journey ist ein Prozess und davon leiten sich die Unternehmensprozesse ab, die wiederum von der IT massiv unterstützt werden müssen.

Natürlich hat diese Priorität auch manche Grenzen bzw. es muss eine angemessene Balance gefunden werden zwischen den Kundenwünschen und der wirtschaftlichen Darstellbarkeit. Wenn z.B. SAP eingeführt werden soll, kann man natürlich den Kundenwünschen folgend die maximale Individualisierung bei der Modifizierung der SAP Module einfordern. Das ist jedoch nicht immer wirtschaftlich darstellbar hinsichtlich des Anfangsaufwands bei der Modifizierung, aber auch bei der Pflege des Systems und neuen Releases. Die übertriebene Individualisierung einer Software Lösung kann die Pflege erheblich verteuern. Dort muss eine wirtschaftliche Balance gefunden werden.

In vielen Unternehmen führt das echte Prozessmanagement noch immer einen Dornröschenschlaf. Prozesse sind oft nur teilweise oder gar nicht dokumentiert und wenn, sind die Dokumentationen nicht aktuell gehalten. Prozesse tatsächlich täglich managen kommt selten vor. Dabei verschenkt jedes Unternehmen hier riesengroßes Potenzial, um kundenorientierter zu werden, produktiver zu werden, flexibler zu werden und den Mitarbeitern/innen transparentere Perspektiven zu bieten. Es werden oft sehr teure IT Lösungen eingekauft, ohne vorher die Prozesse zu identifizieren, zu analysieren und zu optimieren. Man kommt dann in die Verlegenheit, dass die IT Lösungen die Vorgaben für die Prozesse machen und nicht die Kunden.

Jedes Unternehmen muss auf Dauer profitabel sein. Profitabilität lässt sich ebenfalls über Prozessmanagement steuern. Hier können Effizienz und damit auch die Wirtschaftlichkeit gemanagt werden. Prozesskosten über Durchlaufzeiten kalkulieren und als Maßstab für die Ziele der Effizienz und Qualität setzen.

Schlussfolgerung

Prozesse und IT sind kein Selbstzweck. Der Customer Journey macht Vorgaben für die Prozesse und die IT sorgt für schnellere und stabilere Prozesse. Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit wird damit Rechnung getragen.

Dennoch gibt es Unternehmen, die freiwillig oder gezwungenermaßen anders vorgehen. Abhängig von der wirtschaftlichen Lage oder auch der Wirtschaftskraft, müssen ggf. andere Prioritäten gesetzt werden. In unseren kommenden Episoden 2ff. werden wir auf diese Fälle eingehen.

Wir als Interactive Interim Network sind dabei in der Lage, auf eigene Erfahrungsberichte unserer Mitglieder zurück zu greifen. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf unter:

E-Mail: info@interactive-interim.com

LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/company/interactive-interim-network .

Episode 2 wird in Kürze veröffentlicht!

Über den Autor:

Hartmut Albers hat in über 40 Jahren Berufserfahrung und zahlreichen Projekten die unterschiedlichsten Erfahrungen sammeln können. In der Touristik, dem Verkehrswesen, der Logistik, dem Supply Chain Management, den Mobilitätsdienstleistungen, der Energiewirtschaft konnte er das Prozessmanagement aufbauen, wobei der Erfolg immer davon abhing, welches Commitment das Unternehmen bereit war, Top-Down einzubringen.
Mehr Informationen unter: https://hartmut-albers.com/

Lieferkettensorgfalts-Pflichtengesetz (LkSG) - Chancen und Risiken für das Unternehmen

Sun, 24 Sep 2023 07:12:21 GMT

Welche Unterstützung können Unternehmen durch Interim Manager erhalten?

Die Gesellschaft wandelt sich, ökologische und soziale Handlungsweisen gewinnen im Bereich der Entwicklung des Unternehmensimages zunehmend an Bedeutung. Von allen Seiten wird von den Unternehmen Transparenz über die sozialen und ökologischen Folgen ihrer Aktivitäten gefordert.

Viele Unternehmen haben komplexe globale Lieferketten, die eine Vielzahl von Lieferanten und Subunternehmen umfassen. Die Identifizierung und Überwachung der Einhaltung von Standards entlang dieser komplexen Lieferketten kann eine große Herausforderung sein. Mit dem Lieferkettengesetz werden Unternehmen für Verstöße gegen Menschenrechts- und Umweltstandards in ihrer Lieferkette haftbar gemacht.

Dieser Artikel gibt einen Überblick über das Gesetz und seine Sorgfaltspflicht und zeigt auf, welche Chancen und Herausforderungen Unternehmen bei der Umsetzung haben können. Zudem zeigen wir auf, welche Rolle ein Interim Manager für ein Unternehmen einnehmen kann, um dieses bei der Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben zu unterstützen.

Was ist das LkSG?

Das LksG (Lieferkettensorgfalts-Pflichtengesetz) ist ein deutsches Gesetz und hat seinen Ursprung in den z. B. UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (UNLP) von 2011, UN internationale Arbeitsorganisation ILO Grundprinzipien sowie die Ethical Trading Initiative (ETI) Basiscode.

Das LkSG findet grundsätzlich Anwendung auf die vor- und die nachgelagerte Wertschöpfungskette. Also angefangen beim Lieferanten bis hin zum verantwortlichen Unternehmen und weiter vom verantwortlichen Unternehmen bis zum Inverkehrbringer eines Artikels/Ware. Verbraucher sind vom LkSG nicht betroffen.

Wichtig ist es, zuallererst die Lieferkette genau unter die Lupe zu nehmen - sowohl hinsichtlich ökologischer Aspekte als auch hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, vor allem bei der Produktion in Schwellen- und Entwicklungsländern. Auf dieser Basis können Unternehmen dann Ziele formulieren und Schritt für Schritt umsetzen.

Unterstützung bieten dabei Beschaffungsstandards, wie der "Social Accountability" (SA8000). Er wurde auf Grundlage der internationalen Menschenrechtskonvention und den Empfehlungen der Internationalen Arbeitsorganisation IAO (International Labour Organization ILO) entwickelt. Als international verbreitete Zertifizierungsnorm beinhaltet er wichtige Grundsätze, unter anderem das Verbot von Kinderarbeit und Diskriminierung, Mindeststandards im Gesundheitsschutz oder die Gewährung der Vereinigungsfreiheit.

Wie sieht das Thema in anderen Ländern aus?

Das LkSG wirkt sich auch international aus. Einerseits durch die Spillover-Effekte, also die Ausstrahlung des deutschen LkSG auf die Aktivitäten deutscher Unternehmen in den jeweiligen ausländischen Märkten und Werken.

Andererseits, da erwartet wird, dass die Einführung des LkSG in Deutschland auch in den anderen EU-Ländern die Diskussion beleben wird, eigene Regeln für die Sorgfalt des unternehmerischen Handelns in ihren Ländern zu erlassen. Dies zudem, da es auch eine Wechselwirkung mit der EU-Verordnung, Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), gibt, welche die Unternehmen verpflichtet regelmäßig über ihren ESG-Status (Environmental Social Governance) zu berichten.

Das deutsche LkSG hat zwar für ausländische Unternehmen in dem jeweiligen Land keine verpflichtende Kraft, dennoch ist es auch für solche Unternehmen ratsam, sich mit den Anforderungen auseinanderzusetzen und diese zu beachten, nämlich dann, wenn sie mittelbar, z.B. als Zulieferer, für ein deutsches Unternehmen aktiv sind. Dies hat insbesondere für Branchen wie Automotive u.ä. eine hohe Relevanz, wo bekanntlich sehr komplexe, international verschachtelte Lieferketten bestehen.

Wer sich gerne intensiver mit dem Aspekt der internationalen Auswirkungen und Regelungen auseinandersetzen möchte, dem sei das Themenspecial „Lieferkettengesetz international“ von Rödl & Partner empfohlen, an welchem sich dieser Abschnitt inhaltlich orientiert und welches einen sehr umfassenden Einblick in die internationalen Gegebenheiten bietet, inklusive Zusatzberichten sowohl für 12 europäische Länder als auch für 8 wichtige Überseeländer.

Bezogen auf die europäischen Länder lassen sich drei Ländergruppen unterscheiden:

Länder, in denen es bereits eigene Regelungen gibt bzw. solche geplant sind, auch wenn die Reichweite dieser Regelungen sehr unterschiedlich ist, z.B.: Estland, Frankreich (Französisches Gesetz über die Sorgfaltspflicht "Devoir de vigilance" mit bewusst breitem Anwendungsbereich), Niederlande (CSRD-Pflicht für Großunternehmen geplant), Norwegen (Corporate Transparency Act)
Länder, in denen es bereits eigene, limitierte Regelungen für Teilaspekte gibt , z.B.: Großbritannien (Modern Slavery Act; Grundsätze der Sorgfaltspflicht; Bestechungsgesetz, Umweltgesetz 2021) oder Slowakei (Gleichbehandlungsgrundsatz; umfangreiches Antidiskriminierungsgesetz)
Länder, in denen es aktuell keine eigenen Regelungen gibt, z.B.: Griechenland, Lettland, Polen, Spanien oder Tschechien riechenland, Lettland, Polen, Spanien oder Tschechien

Überseeländer, welche von Rödl & Partner auch beleuchtet werden und zu denen es Zusatzberichte gibt sind: Ägypten, Australien, Brasilien, Costa Rica, Ecuador, Kenia, Marokko und Südafrika. Ferner gibt es ein eigenes Themenspecial bezüglich „Lieferkettengesetz im Asiengeschäft“.

Quelle: https://www.roedl.de/themen/lieferkettengesetz-international/

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen?

Die Einführung solcher Gesetze kann für Unternehmen eine Reihe von Herausforderungen mit sich bringen:

Komplexität der Lieferkette: Viele Unternehmen verfügen über komplexe globale Lieferketten, an denen zahlreiche Lieferanten und Subunternehmer beteiligt sind. Die Identifizierung und Überwachung der Einhaltung von Standards in diesen komplexen Lieferketten kann eine Herausforderung sein.

Verantwortlichkeiten und Pflichten: Nach dem Lieferkettengesetz haften Unternehmen für Verstöße gegen Menschenrechte und Umweltstandards in ihren Lieferketten. Dies kann erhebliche rechtliche und finanzielle Folgen haben.

Kosten: Durch die Umsetzung von Maßnahmen zur Einhaltung lieferkettenrechtlicher Anforderungen können zusätzliche Kosten entstehen. Dazu können Investitionen in verbesserte Arbeitsbedingungen, Umweltschutzmaßnahmen und Lieferantenschulungen gehören.

Daten- und Informationsmanagement: Unternehmen müssen Informationen über Lieferanten und den Status der gesamten Lieferkette sammeln, analysieren und verwalten. Dies erfordert ein effektives Daten- und Informationsmanagement.

Risikomanagement: Es ist wichtig, potenzielle Risiken in der Lieferkette zu identifizieren, wie zum Beispiel Kinderarbeit, Zwangsarbeit oder Umweltverschmutzung. Unternehmen müssen angemessene Maßnahmen ergreifen, um diese Risiken zu mindern.

Zusammenarbeit mit Lieferanten: Die Einhaltung lieferkettenrechtlicher Anforderungen erfordert eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten. Unternehmen müssen Lieferanten dazu bringen, ihre eigenen Geschäftsprozesse zu verbessern und Standards einzuhalten.

Welche Chancen und Risiken bestehen für Unternehmen?

Chancen:

Die Gesellschaft wandelt sich. Ökologische und soziale Verhaltensweisen gewinnen bei der Entwicklung des Unternehmensimages zunehmend an Bedeutung. Transparenz wird von allen Seiten gefordert: von Großunternehmen, die von ihren Lieferanten und Partnern Transparenz über ihre Wertschöpfungskette verlangen; von Banken und Investoren, die sich im Rahmen des Risikomanagements zunehmend für nichtfinanzielle KPIs interessieren oder ihre Investitionen strategisch und systematisch auf "grüne" Opportunitäten ausrichten; und schließlich von den Arbeitnehmern, insbesondere der jüngeren Generation, die diese Themen bei der Wahl ihres Arbeitgebers zunehmend berücksichtigen.

Dementsprechend wirken sich die Maßnahmen, Ergebnisse und die Kommunikation des Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit, unter anderem im Rahmen der Umsetzung des Lieferketten-Sorgfaltspflichtgesetzes, direkt auf die Reputation des Unternehmens aus. Durch die Verbesserung ihrer Leistung in diesem Gebiet können Unternehmen Vertrauen von Kunden und Investoren gewinnen und den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bekämpfen.

Durch die Kombination verschiedener Standards und Initiativen können Unternehmen ganzheitliche Ansätze entwickeln und die Auswirkungen auf ihre Ressourcen minimieren.

Zum Beispiel die ISO 9001: Obwohl das LkSG keine direkten Überschneidungen mit der ISO 9001 hat, können Unternehmen ihre Sorgfaltspflichten in Bezug auf die Lieferkette in ihre bestehenden Qualitätsmanagementsysteme integrieren. Dies ermöglicht einen ganzheitlichen Ansatz in Bezug auf Qualität, Verantwortung und Nachhaltigkeit in der Lieferkette.
Oder die ISO 45001: Das LkSG ergänzt die Anforderungen der ISO 45001, indem es die Verantwortung der Unternehmen für die Einhaltung der Arbeitsnormen in der Lieferkette deutlicher hervorhebt. Dies kann dazu beitragen, sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in der gesamten Lieferkette besser zu gewährleisten.
Schnittmengen und Rationalisierungen sind möglich mit einer Vielzahl anderer Normen, wie z. B: ISO 26000, ISO 37301, SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit), amfori BSCI, Grüner Knopf (deutsches Textilsiegel) 2.0, FSC „Chain of Custody“ (CoC) oder SA8000.

Risiken:

Die expliziten Kosten der Nichteinhaltung des LkSG beziehen sich auf die finanziellen Aufwendungen, die einem Unternehmen entstehen können, wenn es die gesetzlichen Anforderungen nicht erfüllt. Dazu gehören mögliche Bußgelder, Strafen oder Schadensersatzforderungen, die von staatlichen Behörden erhoben werden können.

Die impliziten Kosten der Nichteinhaltung des LkSG sind weniger offensichtlich, können aber langfristig tragische Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Es kann sich dabei um Schäden in Bezug auf die Reputation des Unternehmens und sein Markenimage sowie auf das Vertrauen und die Loyalität seiner Kunden handeln. Darüber hinaus kann ein Unternehmen, das für Menschenrechtsverletzungen oder Umweltzerstörungen im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit, einschließlich seiner Lieferketten, verantwortlich gemacht wird, auch einen unmittelbaren Verlust von Geschäften zur Folge haben.

Darüber hinaus ist es auch möglich, dass sich die normativen Bedingungen sowie die Spezifikationen von Kunden so konsequent ändern, dass die Existenz von Unternehmen, die sich nicht an diese Veränderungen angepasst haben, gefährdet ist. So kommt es beispielsweise bei öffentlichen Aufträgen immer häufiger vor, dass die Nichteinhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes zum Ausschluss von Ausschreibungen führt.

Andererseits ist es auch wichtig zu erwähnen, dass die Einhaltung des LkSG die Unternehmen dazu bewegt, potenzielle Kandidaten für ihre Supply Chain zu beschränken. Dies kann höhere Beschaffungskosten verursachen, die möglicherweise nicht durch entsprechende Preiserhöhungen im Vergleich zu internationalen Wettbewerbern, die nicht dem LkSG oder ähnlichen Anforderungen unterliegen, kompensiert werden können.

Welche Abhilfe- und Präventionsmaßnahmen sollen konkret umgesetzt werden?

Abhilfemaßnahmen:

Beschwerdemechanismen und Whistleblower-Schutz: Unternehmen sollten Mechanismen einrichten, die es Betroffenen oder Mitarbeitern ermöglichen, Verstöße oder Missstände in der Lieferkette zu melden, ohne Repressalien befürchten zu müssen. Eingehende Beschwerden sollten seriös untersucht und angemessene Maßnahmen ergriffen werden, um die Probleme zu beheben.

Sofortige Korrekturmaßnahmen: Bei Verstößen oder Identifizierung von Risiken sollten Unternehmen unverzüglich Korrekturmaßnahmen einleiten, um die Situation zu verbessern und weitere Schäden zu verhindern.

Entschädigung und Wiedergutmachung: Wenn Menschenrechtsverletzungen oder Umweltschäden entdeckt werden, sollten betroffene Parteien angemessene Entschädigung erhalten. Dies kann beispielsweise finanzielle Entschädigung oder Unterstützung bei der Wiederherstellung von Lebensgrundlagen beinhalten.

Lieferantenbeziehungsmanagement: Bei schwerwiegenden oder wiederholten Verstößen sollten Unternehmen ihre Beziehungen zu Lieferanten überdenken und gegebenenfalls Maßnahmen wie Aussetzung oder Beendigung der Zusammenarbeit ergreifen.

Kommunikation mit Stakeholdern: Unternehmen sollten transparent über aufgetretene Verstöße, ergriffene Maßnahmen und Fortschritte bei der Verbesserung ihrer Lieferkette kommunizieren. Offene Kommunikation stärkt das Vertrauen der Stakeholder und zeigt das Engagement für Verbesserungen.

Präventionsmaßnahmen:

Risikobewertung und Due Diligence: Unternehmen sollten eine systematische Risikobewertung entlang der Lieferkette durchführen, um potenzielle Risiken für Menschenrechtsverletzungen und Umweltschäden zu identifizieren. Auf dieser Basis können gezielte Maßnahmen ergriffen werden.

Lieferantenauswahl und -management: Bei der Auswahl neuer Lieferanten sollten Nachhaltigkeits- und Compliance-Kriterien berücksichtigt werden. Eine kontinuierliche Bewertung und Überwachung der Lieferanten können sicherstellen, dass sie die Standards einhalten.

Kapazitätsaufbau und Schulungen: Unternehmen können ihre Lieferanten durch Schulungen und Kapazitätsaufbau unterstützen, um deren Fähigkeit zur Einhaltung von Menschenrechts- und Umweltstandards zu verbessern.

Interne Schulung und Bewusstseinsbildung: Mitarbeiter sollten über die Bedeutung des Lieferkettengesetzes und die internen Maßnahmen informiert werden, um ein Bewusstsein für die Einhaltung zu schaffen und Verstöße zu verhindern.

Zusammenarbeit mit Interessengruppen: Die Zusammenarbeit mit NGOs, Industrieverbänden und anderen Interessengruppen kann wertvolle Einblicke und Unterstützung bieten, um Präventionsmaßnahmen zu verbessern und Best Practices zu teilen.

Quellen:

Konrads, Sebastian; Walter, Stine (2022): Das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – Herausforderungen, Chancen und Ausblick. Wiesbaden: Springer Nature, S.373 -385
Herzog, Bodo (2021): Lieferkettengesetz. Europäische Lösung nötig. Berlin: Wirtschaftsdienst, S. 412
Falder, Roland; Frank-Fahle, Constantin; Poleacov, Peter (2022): Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Ein Überblick für Praktiker. Wiesbaden: Springler Gabler

Die Kombination von Abhilfe- und Präventionsmaßnahmen ist entscheidend, um langfristige positive Veränderungen in der Lieferkette zu bewirken und sicherzustellen, dass Menschenrechte und Umweltstandards respektiert werden. Unternehmen müssen ihre Maßnahmen kontinuierlich überprüfen und anpassen, um auf neue Herausforderungen und Entwicklungen angemessen zu reagieren.

Um diesen Prozess zu prüfen und steuern zu können ist es notwendig, auch einen Reifegrad Mechanismus zu definieren, um die Nachweiserfüllung zu gewährleisten.

Ein Reifegradmechanismus ist ein Bewertungsinstrument, das Unternehmen dabei unterstützt, den Fortschritt bei der Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettengesetzes zu bewerten. Es ermöglicht eine systematische Bewertung des Reifegrads der Lieferkette hinsichtlich der Einhaltung von Menschenrechts- und Umweltstandards. Hier ist eine tabellarische Auflistung, wie ein solcher Reifegradmechanismus tabellarisch aussehen könnte:

Reifegrad-Stufe

Stufe 1 : Grundbewusstsein : Unternehmen haben begonnen, sich mit den Anforderungen des Lieferkettenrechts auseinanderzusetzen und erste Schritte zur Compliance unternommen. Allerdings gibt es noch keine umfassenden Maßnahmen oder Leitlinien.

Stufe 2: Risikobewertung und Dokumentation: Das Unternehmen hat eine Risikobewertung der Lieferkette durchgeführt und relevante Lieferanten und Produktionsstandorte erfasst. Erste Schritte zur Identifizierung und Bewältigung potenzieller Risiken wurden eingeleitet.

Stufe 3: Präventive Maßnahmen umsetzen: Das Unternehmen hat präventive Maßnahmen umgesetzt, um Risiken in der Lieferkette zu reduzieren. Die Schulung und der Kapazitätsaufbau der Lieferanten haben begonnen. Betroffene Personen verfügen über einen Beschwerdemechanismus.

Stufe 4: Überwachung und Kontrollen: Unternehmen überwachen ihre Lieferketten regelmäßig durch Audits und unabhängige Überprüfungen, um die Einhaltung von Standards zu überprüfen. Verbesserungen in der Lieferkette werden kontinuierlich umgesetzt und dokumentiert.

Stufe 5: Transparenz und Berichterstattung : Das Unternehmen veröffentlicht regelmäßig transparente Berichte über seine Nachhaltigkeitsleistung und die Maßnahmen zur Einhaltung des Lieferkettengesetzes. Es arbeitet eng mit Stakeholdern zusammen und reagiert proaktiv auf Beschwerden.

Quelle: Zeisel, Stefan (2021): Lieferkettengesetz. Sorgfaltspflichten in der Supply Chain verstehen und umsetzen. Wiesbaden: Springer Gabler

Es ist wichtig zu betonen, dass dieser Reifegradmechanismus je nach Unternehmen und Branche unterschiedlich sein kann. Die oben genannten Phasen sollen als allgemeiner Leitfaden dienen, um zu veranschaulichen, wie ein Reifegradmechanismus dabei helfen kann, Fortschritte bei der Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettengesetzes zu bewerten und zu dokumentieren. Unternehmen sollten Reifegradmechanismen auf ihre spezifischen Bedürfnisse und Ziele zuschneiden, um ihre Nachhaltigkeitspraktiken effektiv bewerten und verbessern zu können.

Wie können Unternehmen von Interim-Managern profitieren und was kann ein Interim Manager im Mandat für den Kunden bewirken:

In dem Bereich Einkauf:

Anforderungen des Nationalen Aktionsplans für Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) prüfen und die Kernelemente menschenrechtlicher Sorgfaltspflicht in Lieferkettenmanagement integrieren.
Lieferkette analysieren, um die tatsächlichen sozialen und ökologischen Auswirkungen bestimmen zu können. Darauf aufbauend geht es darum, ökologische und soziale Ziele zu setzen und Maßnahmen festzulegen.
Verhaltenskodex für Lieferanten entwickeln, als festen Bestandteil aller Einkaufsverträge. Mit der Vertragsunterzeichnung verpflichten sich damit alle Zulieferer auf verbindliche Richtlinien bei der Einhaltung sozialer und ökologischer Standards in den Produktionsstätten.
Lieferantenschulungen zum Kodex zur Sensibilisierung.
Prüfung der Einhaltung des Kodex durch regelmäßige externe Audits unabhängiger Organisationen.
Sicherstellung, dass der Verhaltenskodex auch für die Zulieferer der Zulieferer gilt.
Konzentration auf die Zusammenarbeit mit wenigen, ausgewählten Produktionsbetrieben (Multi-Source vor Single-Source)
Kostensenkung sollte nicht im Vordergrund stehen, aber auch nicht vernachlässigt werden.
Zusammenarbeit mit anderen Akteuren in Multi-Stakeholder-Organisationen, um branchenweite und branchenübergreifende Verbesserungen zu erzielen.
Interne Identifikation von Risikobereichen und nachhaltige Mitigation.
Auswahl verantwortungsvoller Lieferanten bei Vertragsverhandlungen.
Direkte Reaktion bei internen und externen Verstößen (Vertragsstrafen, Reduzierung der Lieferkontingente...).

In dem Bereich Logistik (Lieferkette):

Unternehmen können durch eine optimierte Transportplanung ihre Logistikkosten senken. Vernetzte Güterverteilzentren machen den unkomplizierten Wechsel von Transportgütern von der Straße auf die Schiene oder den Wasserweg möglich. Kombinierter Ladungsverkehr heißt die Idee dahinter, die kosteneffizient und umweltschonend zugleich ist.

Anfrage und Prüfung bei Logistikpartner*innen, welche "grünen" Lösungen diese bereits anbieten.
Schulung der Mitarbeitenden.
Konzepte nachhaltiger Mobilität entwickeln und implementieren, etwa bei der Anfahrt zum Arbeitsplatz mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Monats-Jobtickets für die Mitarbeitenden zur Nutzung des regionalen Nahverkehrs sind für den Arbeitgeber steuer- und sozialabgabenfrei.
Sensibilisierung der Beschäftigten für das Thema Fahrgemeinschaften oder Leasing von Fahrrädern und E-Bikes (Job Rad).
Zudem ermöglichen moderne Kommunikationsmedien, auch mal ganz auf Fahrten und Flüge zu verzichten und sich per Telefon- oder Videokonferenz auszutauschen

In den Bereichen strategischer Planung, Vertrieb und Marketing:

Interpretation von Chancen und Risiken für das Unternehmen im Rahmen der Top-Down und Bottom-Up strategischen Planungen
Weiterentwicklung und Verwirklichung von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber Marktbegleitern.
Verbesserung der Kommunikation mit Stakeholdern wie Kunden, Investoren und der Öffentlichkeit, durch Steigerung der Aufmerksamkeit für die Bemühungen des Unternehmens hinsichtlich der Lieferkettensorgfaltspflichten.
Erschließung neuer Absatzmöglichkeiten im Hinblick auf Business Development

In den Bereichen Einkauf und Vertrieb:

Aufbau der Beziehungen und Optimierung der Vertragsbedingungen mit den Schlüssellieferanten
Gemeinsame Marktanalyse um Trends, Preisentwicklungen und mögliche Herausforderungen zu identifizieren, besser auf Kundenanforderungen einzugehen und Wettbewerbsvorteile zu nutzen
Vorbereitung relevanter Informationen und Argumentationen zu den Auswirkungen der Einhaltung des Gesetzes und weiteren spezifischen Kundenanforderungen, insbesondere in Bezug auf Kosten und Dispositionsbeschränkungen im Vergleich zu Wettbewerbern, die sich nicht an die gleichen Bedingungen anpassen würden.
Vorbereitung der Verhandlungs- und Kommunikationsstrategie und deren Umsetzung, um die Preisgestaltung oder die Preise an unvermeidbare Kostensteigerungen anzupassen
Verbesserung der Unternehmensrentabilität durch angemessene Anwendung der Alleinstellungsmerkmale

Schlussfolgerung

Für die betroffenen Unternehmen bestehen hohe Risiken bei Nicht-Einhaltung, aber auch Chancen, seine Lieferkette zu optimieren und dadurch seine Marktposition und Reputation zu festigen oder zu erhöhen. Nicht jedes Unternehmen hat entsprechendes internes Knowhow und Ressourcen, alle Themen im Rahmen der vorgegebenen Fristen umzusetzen. Fachlich qualifizierte und erfahrene Interim Manager unterstützen den Kunden bei der Analyse, der Auswertung, der Vorbereitung, der Vertragsgestaltung, der operativen Implementierung & Schulung zur Überwachung (Steuerungsmechanismus) und der Vermarktung.

Wir vom Interactive Interim Netzwerk stehen Ihnen bei Bedarf oder näherem Interesse jederzeit zur Verfügung. Unser Verein verfügt über erfahrene Experten aus sämtlichen Funktionsbereichen und Branchen. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf unter:

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LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/company/interactive-interim-network

Über die Autoren:

Mehr Information unter: https://www.schirra-interim.de

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser (?)

Wed, 01 Mar 2023 07:49:54 GMT

Das Transparenz Paradoxon in den Führungsetagen

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser…. so oder so ähnlich scheint das Motto zahlreicher Führungskräfte zu lauten.

Sie sind es schließlich, die sich hinterher für Fehler, Verzögerungen & Co rechtfertigen müssen. Genau hier unterliegen sie aber einem gewaltigen Denkfehler, dem sogenannten „Transparenz Paradoxon“.

Das Transparenz Paradoxon besteht aus den folgenden zwei Begriffen:

Transparenz ist die „Durchsichtigkeit“, sprich die Nachvollziehbarkeit des Verhaltens eines Individuums, zum Beispiel durch Offenlegung oder Überwachung. Für Sie als Führungskraft bedeutet Transparenz also, dass Sie jederzeit Einblicke in die Arbeit sowie den Überblick über das Verhalten Ihrer Mitarbeiter haben.

Der zweite Begriff, das „Paradoxon“, stammt aus dem Altgriechischen und beschreibt im weitesten Sinne einen Widerspruch. Genauer gesagt handelt es sich bei einem Paradoxon um eine Erscheinung, welche dem eigentlichen Verständnis auf unerwartete Weise zuwiderläuft.

Das kann die Wirksamkeit von Organisationen erheblich stören. Wir wollen im nachfolgenden Beitrag Wege aus dem Paradoxon zeigen.

Klingt kompliziert?

Hier die Erklärung am Beispiel des Transparenz Paradoxon: Als Führungskraft würden Sie prinzipiell davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter fleißiger sind, produktiver arbeiten und weniger Fehler begehen, je mehr Sie diese überwachen. Der logische Gedankengang lautet also: Je mehr Transparenz, umso mehr Produktivität. Genau hier greift aber das Paradoxon. Untersuchungen haben nämlich gezeigt: Durch zu viel Transparenz sinkt die Leistung eines Mitarbeiters um bis zu 15 Prozent (Quelle: The New York Times, Bits). Genau dieser, auf den ersten Blick unlogisch wirkende, Effekt ist unser eingangs genanntes Transparenz Paradoxon.

Der Chef im Großraumbüro – Das Führungskonzept von morgen?

Nehmen wir einmal an, Sie seien eine aufstrebende, hoch motivierte Führungskraft. Sie möchten selbstverständlich durch außerordentliche Leistung glänzen, um Ihren neu gewonnenen Posten zu rechtfertigen und baldmöglichst die nächste Stufe auf der Karriereleiter zu erklimmen. Sie möchten es deshalb „besser“ machen als die Konkurrenz. Sie möchten Zielvorgaben nicht nur erreichen, sondern übertrumpfen. Sie möchten durch die geringste Fehlerquote des Unternehmens glänzen und natürlich durch gesunde, motivierte und glückliche Mitarbeiter. Sie möchten so vieles…

Was also könnten Sie Besseres tun, als mit einem strahlenden Lächeln durch die Reihen zu laufen, sich persönlich nach dem aktuellen Stand der Projekte zu erkundigen, Arbeitsfortschritte im Blick zu behalten und am besten gleich selbst mit anzupacken? Sie sind schließlich fortschrittlich und modern. Sie gehen neue Wege und kommen auf die geniale Idee, sich nicht arrogant im Einzelbüro zu verkriechen, sondern sich unter das „Volk“ zu mischen. Sie etablieren Ihren Schreibtisch also neuerdings inmitten des Großraumbüros.

Sie sind der „Chef zum Anfassen“, der „Boss Next Door“. Wenn das nicht nach dem Arbeitsplatz von morgen klingt?!

Halt! Seien Sie versichert: Sie sind nicht der erste kluge Kopf, der auf diese Idee gekommen ist. Sie wurde bereits vielfach getestet und dank des Transparenz Paradoxon meist schnell wieder verworfen.

Das Transparenz Paradoxon unter der Lupe: Wie entsteht das Phänomen?

Wenn Sie nun als Führungskraft aus der Transparenz eine ständige Kontrolle machen, ja vielleicht sogar zum neuen Schreibtischnachbarn Ihrer Mitarbeiter werden und ihnen bei jeder Gelegenheit über die Schulter blicken, werden Sie nicht erreichen, was Sie bezwecken. Was Sie fortan beobachten werden, ist nichts Anderes als Schauspielerei. Ihre Mitarbeiter haben Angst davor, Fehler zu machen, Angst vor kreativen Experimenten oder davor, faul zu wirken und ihren Job zu verlieren. Jeder will schließlich engagiert wirken, einen guten Eindruck hinterlassen und bloß nicht ersetzbar erscheinen.

Versetzen Sie sich einmal zurück in Ihre Berufsanfänge: Wie veränderte sich die Stimmung im Raum, wenn der Vorgesetzte die Tür öffnete? Waren Sie nicht auch angespannter? Wollten Sie nicht vielleicht selbst besonders fleißig wirken? Und waren Sie dabei nicht auch ebenfalls unproduktiv und sehnten den Moment herbei, als er wieder in seinem Einzelbüro verschwand?

„Viel Schein, wenig Sein“: Kontrolle schürt Angst und Angst lähmt.

Die ständige Anwesenheit der Führungskraft schürt das Gefühl der Kontrolle im Team. Wer sich kontrolliert fühlt, hat Angst. Und Angst wirkt lähmend. Je verbissener Ihre Mitarbeiter Fehler verhindern möchten, umso eher passieren sie. Je schneller sie eine Aufgabe erledigen möchten, umso mehr setzt der Zeitdruck sie unter Stress und lässt Ihre Konzentration sowie Produktivität sinken. Transparenz im Sinne von Kontrolle widerspricht dem Prinzip der Gelassenheit mit jeder Faser und lähmt die Wirksamkeit Ihrer Organisation. Gerade in der Gelassenheit liegt der Schlüssel zu mehr Produktivität, Zufriedenheit und Gesundheit. Nur so können Ihre Mitarbeiter auf Dauer leistungsfähig bleiben. Denken Sie um und lassen Sie los.

Die Lösung lautet: Vertrauen

Auflösen lässt sich das Transparenz Paradoxon nur durch Vertrauen. Verabschieden Sie sich von dem Gedanken, Ihre Mitarbeiter seien faul, sobald Sie ihnen den Rücken zukehren, gemäß dem Sprichwort: „Ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie kompetente, motivierte und vor allem eigenverantwortliche Mitarbeiter im Team haben. Auch diese sind daran interessiert, dass die Leistung bestmöglich erbracht wird. Schließlich möchten sie, dass es dem Unternehmen gut geht und sie hier die Chance auf eine erfolgreiche Zukunft haben. Auch sie wollen durch Leistung glänzen, eines Tages befördert werden oder in Ihre Fußstapfen treten. Klar mag es den ein oder anderen Trittbrettfahrer geben. Doch alles in allem wirkt Kontrolle produktivitätshemmend, Vertrauen hingegen leistungsfördernd.

Also braucht es im Unternehmen keine Transparenz?

Ziehen Sie nun aber keine voreiligen Schlüsse: Natürlich brauchen Sie in Ihrem Team Transparenz. Sie ist für jedes Unternehmen von unschätzbarem Wert.

Transparenz

verbessert den Informationsfluss im Unternehmen,
beschleunigt die Zusammenarbeit im Team,
mindert die Fehleranfälligkeit bei Schnittstellen,
ermöglicht flache Hierarchien und
sorgt für eine angenehme Arbeitsatmosphäre.

Transparenz darf nur eben nicht mit Kontrolle gleichgesetzt werden. Denn Kontrolle führt zur reinen Simulation von Produktivität, während die wahren Zahlen in den Keller sinken.

Wie sieht dann „richtige“ Transparenz für Führungskräfte aus?

Als Führungskraft sollten Sie Transparenz vor allem in zweierlei Hinsicht praktizieren: Einerseits müssen Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie Neues ausprobieren, eigene Ideen einbringen sowie auch hin und wieder Fehler machen dürfen, ohne dass es negative Konsequenzen haben wird. Eine positive Fehlerkultur ist hier der Schlüssel. Andererseits müssen Sie selbst ein hohes Maß an Transparenz leben.

Das bedeutet:

Sprechen, handeln und verhalten Sie sich authentisch!
Seien Sie berechenbar!
Geben Sie wichtige Informationen weiter!
Kommunizieren Sie Ihre Ziele und Erwartungen!
Verhalten Sie sich stets professionell, aber nicht verschlossen!
Definieren Sie klare Umgangsregeln und halten Sie diese ein!

Je eher Ihre Mitarbeiter Sie als Führungskraft einschätzen können und einen Einblick in die Vorstellungen und Ziele der Führungsebene erhalten, umso mehr vertrauen sie Ihnen. Andererseits müssen auch Sie lernen, Ihren Angestellten zu vertrauen, um deren Produktivität zu steigern. Dadurch fördern Sie zugleich ihre Eigenverantwortung, Kreativität, Motivation und Zufriedenheit. Transparenz bedeutet im weiteren Sinne also nichts Anderes als Vertrauen und eine offene Kommunikation. Um als Führungskraft das Transparenz Paradoxon zu umgehen, sollte Ihr Motto daher lauten:

„Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!“

Bye, bye Transparenz Paradoxon: Ihr Ausblick in eine rosige Zukunft

Wenn Sie also immer noch der „Boss Next Door“ sein möchten, sollten Sie es wörtlich nehmen, hin und wieder einmal die Türe hinter sich schließen und die Mitarbeiter einfach in Ruhe lassen. Wir sagen Ihnen, was dann passiert: Die Angestellten entspannen sich, sie können selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten, fühlen sich dadurch wertgeschätzt, zufrieden und motiviert. Dies verbessert das Arbeitsklima und führt zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. In Zeiten des Fachkräftemangels ist das für das hauseigene Employer Branding ungemein wichtig.

Ihre Mitarbeiter werden mehr miteinander reden und durch diese verbesserte Kommunikation als Team zusammenwachsen. Nur im Austausch können schließlich neue Denkweisen zusammengeführt und zu einer innovativen Idee verbunden werden. Dies fördert die Kreativität und das „Wir-Gefühl“ – die Wirksamkeit Ihrer Organisation. Dadurch werden Weiterentwicklung und Fortschritt überhaupt erst möglich. Sie appellieren zudem – bewusst oder unbewusst – an den Stolz Ihrer Mitarbeiter: Wenn mir mein Chef zutraut, dass ich das allein kann, möchte ihn es ihm auch beweisen oder seine Erwartungen bestenfalls sogar noch übertreffen.

Fazit

Wir könnten diese Liste ewig weiterführen. Kurz gesagt: Richtige Transparenz und gelebtes Vertrauen machen Mitarbeiter mündig und dadurch autonomer, kreativer, motivierter und schlichtweg produktiver. Grundsätzlich leitet diese Abkehr von der reinen Kontrolle und einem hierarchieorientierten Führungsverständnis in die modernere Version von Führung. Frei nach St. Exupery ist es eher die Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeitern die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer zu vermitteln, als im „klein-klein“ die Verwendung des Hammers und der Nägel zu überwachen.

Insbesondere in einer Zeit, in der selbstbestimmtes Arbeiten im Rahmen einer eher visionären Zielsetzung durch gut ausgebildete und teilweise übertrieben selbstbewusste Teile der Generation Z gefordert und gewünscht wird. Damit entwickelt sich die Art der aktiven Führung im Rahmen eines „Leadership“ oder führen mit Vorbild und dem gezielten Begleiten und Entwickeln von Mitarbeitern als Persönlichkeiten zu einem Alleinstellungsmerkmal bzw. auch zu einem Entscheidungskriterium für den Einstieg bzw. den Verbleib von Hochkarätern in der Organisation.

Ich denke, dass es Zeit wird, sich vom Denkfehler „Transparenz Paradoxon“ zu verabschieden und stattdessen eine Kultur des Vertrauens und der Selbstverantwortung im Unternehmen zu etablieren. Wie geht das in Ihrer Organisation? Lassen Sie uns darüber sprechen. Wir stehen Ihnen mit unseren Erfahrungen in der Entwicklung von Organisationen und mit Change-Prozessen gern zur Seite.

Im nächsten Beitrag werden wir uns mit diesem Thema und den einfachen Grundregeln für die operative Arbeit näher beschäftigen. ....

Die Autorin

Iris Kastner-Nauke ist Expertin für Personalentwicklung und die Begleitung von Transformationsprozessen mit Blick auf die Mitarbeitenden in diesen Prozessen. Das Spektrum reicht von der Geschäftsleitung in Bildungseinrichtungen, bis zur Personalleitung in Non-Profit-Organisationen und international agierenden Industrieunternehmen.

Seit 1995 ist sie selbständig, seit 2006 als Interim-Managerin tätig. Sie ermöglicht Ihren Mandanten, die jeweiligen Transformationsprojekte oder -initiativen in den Bereichen Human Resources erfolgreich umzusetzen. Bei Bedarf übernimmt sie auch temporär die Rolle und Verantwortlichkeit von vakanten HR-Positionen.

Wie man eine Wachstumsstrategie rund um strategische Hebel und Schlüssel-Erfolgsfaktoren entwickelt

Mon, 28 Nov 2022 18:02:50 GMT

Startpunkt der Arbeitsgruppe „Nachhaltiges Wachstum“ ist die strategische Planung. Diese passiert in der Praxis als Top-down oder Bottom-up Ansatz. Die folgende Beschreibung soll den Vorteil einer Vermischung dieser beiden Methoden aufzeigen, da dieses sich in der Praxis als effektiv herausgestellt hat. Die verschiedenen Optionen werden im Einzelnen beleuchtet. Hierbei handelt es sich um komplementären Methoden, die unabhängig oder parallel / iterativ durchgeführt werden können. In der Kombination der Analyse und Ableitung zu den einzelnen Ergebnissen ergeben sich verschiedene Szenarien – je nach Betrachtungsweise zu definieren als „pragmatisch /vereinfacht“ oder „strategisch /taktisch“.

Unser Ansatz:

Zu Beginn werden die Optionen kategorisiert, um in der Folge die Strategie Schritt für Schritt zu optimieren. Im weiteren fließen neue Aspekte ein, weitere Verfeinerungen. Dadurch lässt sich die Entwicklung und Umsetzung der Strategie beschleunigen und die Handlungsoptionen priorisieren. Hier können Interim Manager des Interactive Interim Network e.V. mit Ihrer Erfahrung unterstützen, wirksame Strategien zu entwickeln und diese pragmatisch in der Praxis umzusetzen.

Top-down- vs. Bottom-up-Strategieplanung

Häufig wird davon ausgegangen, dass eine Strategieplanung entweder mit einer Top-down- oder einer Bottom-up-Methode durchgeführt werden kann, deren Wahl dem Auftraggeber obliegt.

Ein Top-down-Ansatz geht von der Definition der Vision und der Mission des Unternehmens aus. Auf deren Grundlage werden die Wachstumsziele und die Hauptstrategien - in der obigen Abbildung getrennt nach strategischen Säulen (dem Rahmen) und strategischen Hebeln (den Mitteln) - und die daraus abgeleiteten Aktionspläne bestimmt. Diese Methode wird in der Regel zentral unter der Verantwortung des Führungsteams angewendet. Mit anderen Worten: die "Push"-Methode. Eine der Schwierigkeiten bei der Umsetzung besteht meist darin, die Zustimmung aller Beteiligten zu gewinnen.

Ein Bottom-up-Ansatz bbeginnt mit der Analyse der gegenwärtigen Situation, des Marktes, seiner Akteure, der Voraussetzungen und der Trends. Aus all dem lassen sich die Schlüsselerfolgsfaktoren (Positionierung, Kompetenzen, Ressourcen und Mittel, ...), der Fahrplan, die Ziele und schließlich die strategischen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele ableiten. Diese Methode wird in der Regel dezentral angewandt, z.B. auf der Ebene der Geschäftseinheit unter der Verantwortung der Vertriebs- und Produktmanagementteams. Mit anderen Worte: eine „Pull“-Methode. Sie ist pragmatisch, aber nicht immer geeignet, um die angestrebten Ziele vollumfänglich zu erreichen.

Top-down-Ansatz: Der strategische Hebel

Die in der obigen Abbildung verwendeten "strategische Säulen" und "strategische Hebel" Terminologie weichen etwas von den üblichen Konzepten ab:

Die strategischen Säulen sind die drei bis vier Hauptthemen, auf die das Unternehmen seine Positionierung strukturiert, seine Maßnahmen fokussiert und seine Kommunikation einsetzt. Sie können als eine klare und kompakte Formulierung der wichtigsten Stoßrichtungen betrachtet werden: die strategischen Hauptpunkte, die es definieren gilt, damit das Gesamt-Ziel erreicht wird.

Beispiele hierzu:

das Kernstück von Produkt- und Dienstleistungsfahrplänen bilden,
den Rahmen für eine Transformationen festlegen,
die zukünftige Positionierung des Unternehmens vorbereiten,
...

Die strategischen Hebel stellen die operativen Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele dar. In der Literatur zur Strategieentwicklung werden die strategischen Hebel manchmal auch als #Taktiken benannt. Dieser Ausdruck erscheint mir unterdimensioniert. Es gibt eine Vielzahl von Optionen für strategische Hebel, wobei die Auswahl in erster Linie von ihrem Potenzial zur Erreichung der strategischen Ziele einerseits und ihrer Übereinstimmung mit den einzusetzenden Mitteln (Investitionen und Ressourcen) andererseits abhängt.

Optionen können in drei Dimensionen definiert werden:

1. Dimension: Angebot

Zum Beispiel:

Marktführerschaft ( Nischen-, Portfolio- oder Preisführerschaft, ...)
Diversifizierung (vertikal, horizontal oder lateral, ...)
Disruption ( White Space, disruptive Innovation oder Blue Ocean ...)
...

2. Dimension: Märkte

Zum Beispiel:

Segmente
Regionen
Kundentypen
Marktanteile
…

3. Dimension: Ressourcen

Zum Beispiel:

Organisches Wachstum (aus dem Einsatz eigener Ressourcen und Mittel)
Externe Vertriebskanäle (Vertreter, Händler, ...)
Anorganisches Wachstum (aus dem Einsatz von Mergers & Acquisitions)
Ökosystementwicklung (Netzwerk unabhängiger und kooperierender Einheiten)
...

Kombinationen einer oder mehrerer Optionen in jeder der drei Dimensionen bilden die strategischen Hebel, die eingesetzt werden können oder müssen. Aus diesen lassen sich strategische Aktionspläne ableiten.

Bottom-up-Ansatz: Schlüsselerfolgsfaktoren

Schlüsselerfolgsfaktoren (auch Wettbewerbsfaktoren genannt) entsprechen wesentlichen Elementen kommerzieller oder technologischer Art, die ein Unternehmen beherrschen muss, um sich erfolgreich auf seinem Markt zu positionieren, seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und folglich sein Wachstumspotenzial zu maximieren. Dabei kann es sich um Folgendes handeln:

Marktfaktoren (z. B. spezifische Merkmale der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen).
Technologische Faktoren (z. B. unabdingbare Technologien)
Besondere Fähigkeiten, Know-how oder Ressourcen (z. B. besondere Produktionsmittel)
…

Ihre Identifizierung unterstützt auch die Festlegung der Differenzierungsstrategie, die das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb einsetzen möchte.

Stufenweiser Heranführung an strategische Hebel oder Schlüsselerfolgsfaktoren

Sowohl die Bestimmung der strategischen Hebel (Top-down-Ansatz) als auch die Definition der Schlüsselerfolgsfaktoren (Bottom-up-Ansatz) bedeuten eine Auswahl aus einer Vielzahl von Möglichkeiten. Je ambitionierter die Ziele sind, desto stärker ist die Neigung, die Ansätze zu priorisieren, die in Bezug auf Investitionen (finanzielle und personelle) und Risiken die umfangreichsten sind.

Stattdessen empfiehlt es sich, sie von den am wenigsten bis zu den am intensivsten dimensionierten zu bewerten, z.B. indem man 3 progressive Schritte betrachtet:

A) Ausführung

Der erste Schritt besteht darin, zu bewerten, ob die Strategie, die im vorherigen Planungszyklus festgelegt wurde, optimal umgesetzt wurde. Dazu werden die erreichten Ergebnisse, gewonnenen sowie neuen Erkenntnisse betrachtet, die in der Zwischenzeit gesammelt wurden.

Mit anderen Worten: Die Potenziale der strategischen Hebel (Top-down-Ansatz) oder der Schlüsselerfolgsfaktoren (Bottom-up-Ansatz) werden erhöht, indem die Umsetzung der bestehenden Strategie optimiert wird, z. B. :

Optimierung der Differenzierung, der Wettbewerbsfähigkeit und der Rentabilität
Optimierung der Kundenbeziehungen, -erfahrungen und -zufriedenheit
Verbesserung des Inhalts und der Antizipation des Opportunitätsportfolios
Ausbau der Anteile bei ausgewählten Märkten, Kanälen und Kunden.
...

B) Erweiterung

Im zweiten Schritt werden alle Optionen für die Erweiterung der im vorherigen Planungszyklus festgelegten Strategie in Betracht gezogen, z. B. :

Beschleunigung der Produkt- und Dienstleistungs-Roadmap gemäß Kundenerwartungen.
Beschleunigung der Innovationsstrategie auf der Grundlage der Markttrends.
Schaffung zusätzlicher Marktanteile in optimalen Segmenten (Sweet Spots) und nicht abgedeckten Segmenten (White Spots).
Einführung eines Full Potential Plan (Identifizierung und Erschließung des nicht ausgeschöpften Potenzials des Geschäfts)
...

C) Beschleunigung

Der letzte Schritt befasst sich mit den umfangreichsten Hebeln, die es theoretisch ermöglichen, das Wachstum des Unternehmens zu beschleunigen oder neu auszurichten. Das könnte durch Partnerschaften, Fusionen und Übernahmen, disruptive Technologien, etc. geschehen.

Auf diese Weise lässt sich konstruktiv und pragmatisch jede Option für strategische Hebel oder Schlüsselerfolgsfaktoren bewerten.

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Interim Manager ermöglichen es jedem Unternehmen, sehr kurzfristig sowohl auf erfahrene operative Ressourcen als auch auf spezifisches methodisches Know-how zurückzugreifen. Das ist insbesondere der Fall wenn es sich um eine Transformation und/oder den Einsatz neuer Strategien handelt, wenn Unterstützung bei der Planung und/oder der Umsetzung benötigt wird. Die Unabhängigkeit des Interim Managers ermöglicht eine objektive Bewertung der Situation und ihrer Folgen für aktuelle und zukünftige Szenarien sowie eine Stärkung der Fähigkeiten multidisziplinärer Teams, effizient zusammenzuarbeiten und ihre Ziele zu erreichen.

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Der Autor

Serge Megazzini ist ein Experte für internationale Geschäftsentwicklung (B2B).

Im Laufe seiner Karriere entwickelte er sich auf allen Ebenen der Verantwortlichkeiten im Vertrieb, sowohl in Familienunternehmen als auch in Konzernen der Automobilzuliefererindustrie.

Seit 2019 ist er als selbstständiger Interim Manager tätig. Er ermöglicht seinen Kunden, ihre Transformationsprojekte oder -initiativen in den Bereichen strategische Planung, Business Development, Exzellenz im Vertrieb oder M&A-Transition erfolgreich umzusetzen. Bei Bedarf füllt er auch temporär die Rollen und Verantwortlichkeiten von vakanten Vertriebsleitungspositionen aus.

Die Wirksamkeit von Prozessen mit vorhandenen Ressourcen verbessern

Thu, 20 Oct 2022 17:55:07 GMT

Wirksame Prozesse sind das „A“ und „O“ eines funktionierenden Geschäftsbetriebs. Dabei spielt die Zeit zwischen dem Auftreten einer Abweichung oder Störung bis zum Einleiten der geeigneten Korrekturmaßnahme eine entscheidende Rolle. Trotzdem tun sich viele Unternehmen schwer damit, Mechanismen zu installieren, die eine schnelle Reaktion auf solche Ereignisse ermöglichen. Stattdessen werden die Indikatoren, also die Kennzahlen, die auf das jeweilige Ereignis frühzeitig hätten hinweisen können, erst zu einem wesentlich späteren Zeitpunkt betrachtet.

Hier kann die Einrichtung eines virtuellen Cockpits dazu beitragen, dem Führungsteam die zur Entscheidungsfindung erforderlichen Daten dauerhaft und zeitnah zur Verfügung zu stellen. Wenn man dabei auf vorhandene Daten zugreift, hält sich der Aufwand für ein solches Dashboard in engen Grenzen.

Gradmesser für Effektivität und Effizienz ist die Aktualität der Daten

„Papier ist geduldig“ war in der Zeit vor der Digitalisierung eine der Floskeln, mit der man zum Ausdruck brachte, dass das Niederschreiben von Vorgaben nicht zwangsläufig mit deren Umsetzung einhergehen muss. Die Umstellung auf digitale Formate hat dazu geführt, dass Prozessbeschreibungen und weitere relevante Dokumente quasi überall in Echtzeit zugreifbar sind.

Die verbesserte Verfügbarkeit ist zwar ein großer Vorteil, sorgt aber nicht per se dafür, dass die Prozesse auch wie geplant umgesetzt werden. Die vollumfängliche Erfüllung von Vorgaben ist aber die Grundvoraussetzung für die Wirksamkeit von Prozessen.

Die Betreiber von Qualitätsmanagementsystemen – und das dürften die meisten sein – werden jetzt entgegnen, dass es genau dafür das Instrument des Managementreviews gibt.

Bewertung durch den Managementreview

Der Managementreview besteht darin zu überprüfen, ob die Mittel, die zur Zielerreichung eingesetzt werden, wirksam sind. Anders ausgedrückt geht es also darum festzustellen, wie effektiv die Führungscrew eines Unternehmens ihre Arbeit gemacht hat. Und da es ja im Allgemeinen problematisch ist, die eigene Leistung objektiv zu bewerten, lässt man das gerne andere machen. In börsennotierten Unternehmen gibt es dafür den Aufsichtsrat. Andere engagieren externe Berater um eine unabhängige Bewertung ihrer Leistung zu erhalten. Ein seriös durchgeführter Managementreview zeigt dann auf, welche Prozesse zur Zielerreichung geeignet – also wirksam – sind, und welche nicht.

Das ist als Bestandteil des Qualitätsmanagements so geplant und es funktioniert auch. Es gibt allerdings einen kleinen aber bedeutenden Makel – das Timing.

Wer zu spät kommt …

Bei vielen Unternehmen erfolgt der Managementreview einmal jährlich. Bei den Betreibern von Qualitätsmanagementsystemen ist er gerne einige Wochen vor dem jährlich stattfindenden Rezertifizierungsaudit terminiert, da das Ergebnis Bestandteil des Audits ist. Bei anderen erfolgt die Bewertung häufig im Rahmen der Erstellung des Jahresabschlusses.

Was dann in der Praxis häufig passiert, ist, dass anlässlich des anstehenden Termins alle Kennzahlen der vergangenen Periode ermittelt und zusammengetragen werden. So landen sie dann in vorgegebenen Listen und Charts, aus denen schließlich das Reporting für die Stakeholder generiert wird. Diese Vorgehensweise ist allgemein akzeptiert, erfüllt sie doch die Regeln ordnungsgemäßer Geschäftsführung und des Betriebs von Qualitätsmanagementsystemen gleichermaßen.

Mehr jedoch leider nicht.

Letztlich sorgt die beschriebene Vorgehensweise lediglich dafür, bereits abgeschlossene und daher nicht mehr beeinflussbare Aktivitäten und deren Auswirkungen zu dokumentieren. Das eingetretene, gute oder schlechte Ergebnis wird nachträglich durch die entsprechenden Kennzahlen bestätigt. Das hat mit einer umsichtigen und vorausschauenden Unternehmensleitung wenig zu tun.

Prozesse zeitnah tracken!

Grundsätzlich sind wirksame Prozesse unabdingbare Voraussetzung für einen effektiven und effizienten Geschäftsbetrieb.

Betrachten wir das Beispiel einer elektronischen Steuerung. Der Steuerungsprozess besteht darin, auf die Veränderung von Eingangs- und Störgrößen so zu reagieren, dass der gewünschte Output dauerhaft erzeugt wird. Wesentliche Bewertungskriterien für eine solche Steuerung sind die Präzision und die Geschwindigkeit, mit der die Steuerung arbeitet.

Dieses Prinzip sollten Sie auch bei der Steuerung Ihrer Unternehmung verfolgen.

Der wichtigste Schritt ist dabei, die als „Key Process Indicators“ (KPI) bezeichneten Kennzahlen im Wortsinn, nämlich als Indikatoren für den Verlauf von Entwicklungen zu verwenden. Das bedeutet, dass Sie bereits dann von den Kennzahlen alarmiert werden, wenn sich diese in eine bestimmte Richtung bewegen, oder eine festgelegte Warngrenze erreichen. Nur so ist es möglich, auf sich anbahnende Entwicklungen schon in deren Entstehungsstadium zu reagieren.

Das gilt ganz allgemein, aber im Besonderen dann, wenn Ressourcen knapp sind und ein auf „Irrwegen“ wandelndes Unternehmen wieder „auf Kurs“ gebracht werden soll. Und gerade diese Situation führt ja häufig zum Einsatz von Interim Managern.

Zahlen, Daten, Fakten – Vor allem im Interim Management!

Erfolgreiches Interim Management besteht darin, binnen kurzer Zeit herauszufinden, unter welchen Problemen ein Unternehmen leidet, diese zu adressieren und Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Eine schnelle Auffassungsgabe und eine gute Menschenkenntnis sind hierbei hilfreich. Unverzichtbar sind jedoch Zahlen, Daten und Fakten, die den Zustand des Unternehmens – und damit auch der verbesserungsbedürftigen Parameter – objektiv beschreiben. Das verlangt auch die ISO 9001, wenn sie fordert, dass Entscheidungen faktenbasiert zu treffen sind.

Eine grundsätzliche Voraussetzung dafür ist es natürlich, geeignete Kennzahlen festzulegen, und diese dann zeitnah zu erheben und zu betrachten.

Die richtigen Kennzahlen

Ratgeber, Fachbücher und Dissertationen zur Auswahl und Erhebung von Kennzahlen füllen komplette Bibliotheken und sind somit ein unerschöpfliches Thema. Dazu sind sogar Smartphones mittlerweile in der Lage, auch komplexe mathematische Operationen in Sekundenbruchteilen zu bewältigen. Will sagen, dass die Erhebung auch komplizierter KPI technisch meistenteils kein Problem darstellt.

Die Frage ist also nicht „was geht“, sondern „was man braucht“.

Die Praxis zeigt, dass die Kennzahlen die man braucht um erforderliche Informationen schnell und effektiv parat zu haben, eher einfachen Algorithmen folgen. Oftmals sind es Werte, die sich mittelbar oder sogar unmittelbar auf den betrachteten Prozess bezieh en, also dessen Input, Output oder Ressourcenverbrauch. Ihre Betrachtung reicht in vielen Fällen dazu aus, Situationen zu erfassen und angemessen darauf zu reagieren.

Vorhandene Ressourcen nutzen!

Kennzahlen sind nur dann als Steuerungsinstrumente einer Unternehmung geeignet, wenn sie zeitnah zur Verfügung stehen.

In viele n Betrieben führt das zu einer eingespielten Routine aus Ankündigungen („Bitte denken Sie an die Abgabe der Zahlen bis zum Tag X.“), Erinnerungen („Reminder: Abgabe…Tag X!“) und Ermahnungen („Sie haben die Zahlen noch nicht übermittelt, bitte tun Sie es bis gestern!“), mit denen die Betroffenen zur Abgabe „ihrer“ Zahlen zum Stichtag veranlasst werden sollen.

Die Methode hat den Vorteil, dass sich alle Beteiligten mit den Kennzahlen auseinandersetzen (müssen), und so nicht den Bezug zu den Prozessen und deren Effizienz verlieren. Sie hat aber den Nachteil, dass das händische Eintragen von Zahlen in Dokumente fehlerträchtig ist. Außerdem besteht hierbei die Möglichkeit, vorsätzlich Werte zu manipulieren.

Wie immer, wenn es um Datenverarbeitung geht, spielt die Datenqualität eine Hauptrolle. Oder kurz „shit in - shit out“ wie es die IT-Leute auf den Punkt bringen.

Die höchste Qualität haben die Daten dort, wo sie entstehen. Und das ist in den Systemen und Programmen, die Sie in Ihrer Unternehmung für die unterschiedlichen Aufgaben nutzen. Deshalb sollten Sie – wo immer es möglich ist – die Kennzahlen aus den Softwareprogrammen gewinnen, die Sie im Unternehmen dauerhaft einsetzen.

Als ergiebigste Quelle seien hier die weit verbreiteten ERP (Enterprise Ressource Program) Systeme genannt. Je nach Nutzungsgrad enthalten diese Systeme viele bis alle Basisdaten, die Sie für die Berechnung effektiver KPI benötigen.

Aber auch weniger umfangreiche Softwarelösungen wie Warenwirtschaftssysteme, Buchhaltungsprogramme oder Zeiterfassungssysteme enthalten valide Daten, die für die Berechnung von Kennzahlen geeignet sind.

Häufig lassen sich die gewünschten Zahlen aus den Programmen mit relativ geringem Aufwand exportieren. Die Programmierung solcher Routinen kann oftmals sogar von der hauseigenen IT-Abteilung geleistet werden.

Überwachung aus dem Cockpit – nicht nur für Piloten

Während eine elektronische Steuerung weitestgehend automatisch abläuft, erfolgt die Steuerung eines Fahrzeugs, z. B. eines Autos, noch immer größtenteils manuell.

Damit der Pilot sein Vehikel sicher durch den Verkehr steuern kann, benötigt er eine Menge unterschiedlicher Informationen. Durch Fenster, Spiegel oder Kameras nimmt er wahr, wie sich andere Verkehrsteilnehmer um ihn herum bewegen, wie die Straße verläuft, welche Farbe die Lichtzeichenanlage gerade zeigt, und ob sich ihm Hindernisse in den Weg stellen, denen er ausweichen muss.

Ein weiterer Teil relevanter Informationen betrifft sein Gefährt. Wie schnell es sich gerade bewegt, und wie weit der bordeigene Energievorrat noch ausreicht, bis ein Auffüllen erforderlich wird, sind dabei nur die elementarsten Informationen, die ein Cockpit bereithält. Moderne Fahrzeuge - egal ob zu Wasser, zu Land oder in der Luft – erlauben heute die Überwachung einer Vielzahl von Parametern und Einstellungen. Und da diese nicht für jeden Piloten gleichermaßen wichtig sind, kann man moderne Dashboards sogar nach persönlichem Gusto konfigurieren.

Und hier liegt die Analogie zur Steuerung Ihres Unternehmens. Verfolgen Sie die Aktivitäten mithilfe geeigneter Kennzahlen. Bauen Sie sich Ihr eigenes Cockpit zu deren Überwachung! Stellen Sie fest, welche KPI besonders wichtig sind, und stellen Sie diese auf der obersten Ebene Ihres Dashboards dar. Machen Sie einen kurzen Blick in Ihr Cockpit zur täglichen Routine.

Dafür gibt es spezielle Softwaremodule, die die gewünschten Informationen aufbereiten und optisch ansprechend darstellen. Das muss aber gar nicht sein: auch eine einfache Tabellenkalkulation erlaubt den Import und die optische Aufbereitung von Parametern. In Excel können Sie mittels der „bedingten Formatierung“ von Zellen dafür sorgen, dass kritische Werte rot eingefärbt werden, und Ihnen damit sofort ins Auge springen.

Das Wichtigste dabei ist aber, dass die im Cockpit angezeigten Informationen aktuell sind. Nur dann sind sie dazu geeignet, Prozesse wirksam zu steuern. Oder würden Sie es akzeptieren, wenn Ihr Fahrzeug nachts auf einer einsamen Landstraße wegen Energiemangels stehen bleibt, und der Bordcomputer vermeldet: „gestern war der Tank / die Batterie noch voll“?

Fazit

Die Wirksamkeit von Prozessen wird maßgeblich durch zwei Parameter bestimmt: Die Auswahl der zu ihrer Überwachung verwendeten Kennzahlen (Key Process Indicator, KPI) - und deren Aktualität. Egal ob in der Elektronik, im Straßenverkehr oder bei der Unternehmensführung: Prozesse sind dann wirksam, wenn sie es erlauben, auf eintretende Veränderungen richtig und schnell zu reagieren. Während elektronische Steuerungen permanent Impulse angeschlossener Sensoren erhalten („push“), muss sich ein Unternehmer die für die Steuerung seiner Unternehmung erforderlichen Informationen selbst besorgen („pull“).

Die Qualität getroffener Entscheidungen ist zu großen Teilen abhängig von dem Wissen, auf dem sie basieren. Kurzum: Gute unternehmerische Entscheidungen erfordern eine gute Datenqualität. Die Daten müssen valide und aktuell sein. Und genau das sind diejenigen Daten, die in den verschiedenen, im Unternehmen eingesetzten Softwareprogrammen und Systemen präsent sind.

Daher bietet es sich an, die relevanten Daten direkt aus diesen Anwendungen zu exportieren, und in Form eines virtuellen Cockpits zusammenzuführen. Ein solches Dashboard erlaubt es den Verantwortlichen dann, ihre Entscheidungen aufgrund einer aktuellen und validen Datenbasis zu treffen. Und der Aufbau eines solchen Cockpits lässt sich in den meisten Fällen sogar ohne großen Aufwand bewerkstelligen.

Das gilt vor allem auch für Interim Manager. Deren Erfolg hängt häufig davon ab, wie schnell sie in der Lage sind, Situationen zu erfassen, richtig einzuschätzen, und dann geeignete Mittel einzusetzen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Hier kann ein aktuelles Dashboard schnell zeigen, wie effizient eingeleitete Maßnahmen sind, und ob sie zielführend sind.

Der Autor

Dipl.-Ing (FH) Rainer Weltring ist als freiberuflicher (Interim-) Qualitätsmanager und Auditor für die Regelwerke ISO 9001 und IATF 16949 tätig. Als Autor von „ Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015 für Dummies “ versucht er, auch Newbies und Quereinsteiger von den Vorteilen des Qualitätsmanagements zu überzeugen. Seine Devise lautet dabei, dass „gut gemachtes Qualitätsmanagement mehr verdient als es kostet.“

Interactive Interim Network wurde gegründet!

Thu, 14 Jul 2022 20:34:53 GMT

Ein Netzwerk von Interim Managern für Interim Manager mit dem Zweck sich untereinander auszutauschen, voneinander zu lernen und miteinander zu arbeiten. Ein Zusammenschluss von Fachkompetenzen, der Kooperationspartnern attraktive Zusammenarbeit in aktuellen Themen bietet. Ein Verbund unabhängiger Manager, die Unternehmen einzeln oder als eingespielte Teams für Interim Projekte zur Verfügung stehen.

Das waren die Grundgedanken, die uns dazu bewegt hatten, am 02./03. April 2022 den Interactive Interim Network e.V. in Dortmund zu gründen.

Wir Gründungsmitglieder hatten uns in den vergangenen Jahren über andere Aktivitäten kennengelernt und dabei festgestellt, dass wir alle die gleichen Ideale und Ziele verfolgen. Offener Austausch, gegenseitige Unterstützung – im Rahmen respektvoller und konstruktiver Zusammenarbeit unsere individuellen und gemeinsamen Potenziale stärken und nutzen. So entstand die Idee, ein Netzwerk zu etablieren, um gemeinsam aus der Stärke einer Community heraus zu wirken.

Im Rahmen unseres Gründertreffens haben wir die weiteren Grundlagen für unsere Kooperation in Hauptthemen und Aktivitäten beschlossen:

Nachhaltiges Wachstum
Digitale Transformation
Brennende Herausforderungen
Wirksamkeit der Organisation
Wirksamkeit der Prozesse

Diese fünf Themen umfassen in ihrer Gesamtheit vielfältige spezifischen Herausforderungen, mit denen Unternehmen üblicherweise konfrontiert sind und für deren Bewältigung sie - unter anderem - auf Interimsmanagement zurückgreifen. Unser Ziel ist es, im Rahmen unserer Aktivitäten bewährte Praktiken in diesen Bereichen miteinander zu teilen und weiterzuentwickeln.

Wir freuen uns auf eine spannende gemeinsame Arbeit und neue Erfahrungen und sind offen für neue Mitglieder und Kooperationspartner, die unsere Werte und Vorstellungen teilen.